Väärtusahel

Allikas: Vikipeedia

Väärtusahel on tegevuste kogum teenuste või toodete valmistamisel, mille käigus lisatakse neile väärtust.

Ülevaade[muuda | redigeeri lähteteksti]

Väärtusahela kontseptsiooni lõi 1980-ndatel Michael Porter. Väärtusahel on majanduses üldtunnustatud ettevõtte tasandi konkurentsivõime käsitlus. Väärtusahelas eristatakse ettevõtte peamisi funktsionaalseid valdkondi ning toetavaid tegevusalasid. Porteri väitel on väärtusahelaid võimalik mõista vaid tegevusala kontekstis.[1]

Ettevõte paiknemine väärtusahelas määratleb kasumlikkuse. Selleks, et kasumit suurendada tuleb teha suuri investeeringuid innovatsiooni ja tootearendusse, mida on võimelised tegema vaid suured firmad[2]. Ettevõttetel tuleb lisandväärtuse nimel teha muudatusi mitmetes valdkondades, sealhulgas tegevuse fookuses, suhtumises tehnoloogiasse, turgu või tarbijasse, väärtusahela pikendamisse jm.[3]. Üldiselt on kõige väiksem lisandväärtus tootmise etapis ning suurim tootearenduse ning müügi ja järelteenuste etapis [1]. Väärtusahela alguses asuvaid tooteid suudavad valmistada paljud firmad ning seetõttu on antud etapis suur konkurents, millele on iseloomulikuks konkurentsihinnad ning madal kasumimarginaal. Väärtusahela kõrgemas etapis, lõpptarbijale lähemale jõudes, konkurents väheneb ning on võimalik teenida suuremat kasumimarginaali[4]. Selleks, on aga vaja hästi tunda turgu ja tarbijaid ning teadmist sellest, mida viimased aktsepteerivad väärtusena [3].

Väärtusahela tegevused võivad toota ning pakkuda kaupu ja teenuseid ühes geograafilises punktis või üle maailma [3]. Globaalne väärtusahel on tõusnud esile viimase 10–15 aasta jooksu. Globaliseerumise tagajärjel on toimunud tootmistegevuse ümberpaigutumine. Väiksema lisandväärtusega väärtusahela etapid on viidud odavama tööjõuga riikidesse.[1]

Ettevõtte väärtusahel[muuda | redigeeri lähteteksti]

Ettevõte väärtusahel on osa ühenduses olevate väärtusahelate suuremast süsteemist, millesse kuuluvad tarnijad, kliendid ning konkurendid. Teiste osapoolte tegevus mõjutab ettevõtte tegutsemise strateegiat (kuidas ja millist toodet valmistatakse). Pikenemine väärtusahelas on sektoriti erinev, lihtne on katta kogu väärtusahelat näiteks masinatööstuses, raske jälle näiteks metalli- või elektroonika komponentide tootmises, mis enamasti pakuvad sisendeid teisele sektorile. Ettevõtteid saab väärtusahela järgi jaotada mitmeti:

  • Ettevõtted, mis tegelevad vaid väärtusahela ühe osaga, näiteks tootmisega;
  • Ettevõtted, mis katavad väärtusahela mitut osa, kuid mitte kogu väärtusahelat, näiteks tootearendus ja disain ning tootmine;
  • Ettevõtted, mis katavad kogu väärtusahela;
  • Ettevõtted, mis on tavaliselt edukamad katavad kogu väärtusahela mitmekordselt ja erinevate valdkondade toodete osas.[1]


Tegevuste jaotus Porteri järgi[muuda | redigeeri lähteteksti]

Väärtusahela tegevuste jaotused Porteri järgi

Porter jaotab ettevõtte tegevused esmajärgulisteks ning toetavateks tegevusteks. Esmajärgulised tegevused aitavad kaasa ettevõtte edukale tegutsemisele põhitegevusalal ning klientide soovide täitmisele. Toetavad tegevused kontrollivad ning arendavad esmajärgulisi tegevusi ning aitavad kaasa väärtuse kasvule pikemaajaliselt.[5]

Primaartegevused[muuda | redigeeri lähteteksti]

Porter jagab esmajärgulised tegevused viide gruppi, alustades tarnijatest ja lõpetades klientidega:

  • sisenev logistika – hankimine, vastu võtmine ja ladustamine, õiges koguses kvaliteetsete lähteandmete ja ressursside varumine. Hõlmab nii personali värbamist kui ka materjalide, komponentide ja teenuste ostmist, alltöövõtjatega suhtlemist ja vajaliku tehnika hankimist.
  • tegevused – lähteandmete transformeerimine klientide poolt nõutavatesse toodetesse või teenustesse. Ressursside ja materjalide koondamine toote valmistamiseks või teenuse pakkumiseks.
  • väljuv logistika – toodangu või teenuse toimetamine klientideni.
  • müük ja turundus – toote või teenuse info viimine klientideni, tutvustades nende omandamise ja kasutamise võimalusi.
  • teenused – edasise väärtuse lisamine kliendile müüdud toote või teenuse kaudu.[5]


Toetavad tegevusalad[muuda | redigeeri lähteteksti]

Eesti väärtusahela näited[muuda | redigeeri lähteteksti]

2008. aastal avaldasid Maaja Vadi ja Kulno Türk artikli, kus uuriti Eesti ettevõtete käitumist väärtusahela perspektiivis. Antud uuringus jaotati ettevõtted kolmeks tüübiks.

Tekstiiliettevõtted pole oma strateegiat sobitanud praeguse majanduskorraga, kus Euroopa Liit on avanud oma tekstiilituru Aasia tootjatele ning Eesti tööjõud on läinud palju kallimaks. Tellimismaht kahaneb, kuigi suudetaks rohkem toota. Jalatsitööstuses püüab säilitada võimalikult väikeseid kulusid ning seetõttu pole turundusega piisavalt aktiivselt tegeletud ning tööjõudu otsitakse väljastpoolt riiki.

  • teise tüüpi ettevõtete alla kuuluvad need, kes keskenduvad kulude kokkuhoiule, tulude suurendamisele ja juhtimise tõhustamisele, lisandväärtuse loomiselt keskmise tootlikkusega. Põhilisteks probleemideks on koostöö ning kvalifitseeritud spetsialistide vähesus ning Eesti tooraine puudumine või kalliks muutumine.
  • kolmandasse tüüpi kuulusid ettevõtted, mis soovivad ja suudavad muuta oma tegevusvaldkonda ja laiendada oma väärtusahelat, keskendudes eelkõige tulude suurendamisele ning on lisandväärtuse loomise poolest kõrge tootlikkusega. Siia kuuluvad näiteks Balti Laevaremonditehas, Baltica, Regio, Kunda Nordic Tsement, Haapsalu Uksetehas, Viking Windows, Tartu maja.

Kokkuvõtteks toodi välja levinumad käitumismustrid:

  • Ettevõtete vähesus, kes otsivad võimalusi lisandväärtuste suurendamiseks ning väärtusahela laiendamiseks ja parema positsiooni saavutamiseks;
  • Kõrge tootlikkusega ettevõtetes esmaseks eesmärgiks on tulu suurendamine;
  • Madala tootlikkusega majandusharude esindajad otsivad lisandväärtuse suurendamise võimalusi eelkõige kulude vähendamise abinõudest;
  • Juhtimise ja organisatsiooni probleeme teadvustatakse vähe. Ei mõelda piisavalt organisatsiooni muutumisvõimelisusele kui konkurentsivõimet toetavale tegurile;
  • Ebapiisav koostöö ja kollektiivse teadmuse loomine ning ressursside ühiskasutus;
  • Organisatsiooni keskkonna potentsiaalsetest arengutest ollakse erineval määral teadlikud. Mõnes ettevõttes hinnatakse globaalseid ja lokaalseid suundumusi, kuid valdavalt ei selgu, milliseks hinnatakse keskkonna muutlikkuse määra;
  • Harupõhisele majandusele vähene tähelepanu pööramine.[7]

Eraldi on uuritud Eesti masinatööstussektori väärtusahelat. Eesti masinatööstusettevõtted tegutsevad eelkõige allhankijatena, kes tegutsevad väärtusahela kõige väiksema lisandväärtusega etapis (enamasti tootmisüksused). Eestis on vähe masinatööstus ettevõtteid, mis oleks võimelised valmistama rahvusvahelisel turul konkurentsivõimelisi tootmisseadmeid. .Eestis moodustab metallitoodete tootmine masinatööstuses sektoris 39%, kuid potentsiaal lisandväärtuse suurendamiseks antud valdkonnas on suhteliselt väike. Eesti on spetsialiseerunud kitsale valdkonnale, mille tootlikkuse suurendamine on raske. Sarnane on ka Eesti elektriseadmete tootmise valdkond (elektrimootorid, juhtmestik, valgustusseadmed, kodumasinad), kuna Eestis tegutseb palju suurte kontsernide tütarettevõtteid, sisuliselt tootmisüksusi (eelkõige kaablikoostute tootjaid), mis tegutsevad samuti väärtusahela väiksema lisandväärtusega etapis.[1]

Viited[muuda | redigeeri lähteteksti]

  1. 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 EAS "Eesti masinatööstuse sektoruuring". Lõpparuanne. [1], 05.09.2011
  2. Purju, A. "Globaliseerumine, delokaliseerumine ja katsed protsessi valitseda". Riigikogu Toimetised. [2], 2007
  3. 3,0 3,1 3,2 Purju, A. "Globaliseerumine, delokaliseerumine ja katsed protsessi valitseda". Riigikogu Toimetised. [3], 2007
  4. Global Valu Chain.Consept & Tools [4], 2006
  5. 5,0 5,1 IS/IT strateegiline analüüs. Tulevikupotentsiaalide hindamine
  6. Porter's Value Chain. Understanding How Value is Created Within Organizations [5]
  7. Vadi, M., Türk, K. "Eesti ettevõtete käitumismustrid väärtusahela perspektiivist: mõned strateegia probleemid". Tartu Ülikool. [6], 2008