Kvaliteedijuhtimine

Allikas: Vikipeedia
(Ümber suunatud leheküljelt Kvaliteedijuhtimine organisatsioonis)
Jump to navigation Jump to search

Kvaliteedijuhtimine (inglise k quality management) on protsess organisatsioonis, millega soovitakse saavutada kliendi või üldisemalt huvipoole (inglise k interested party) rahulolu organisatsiooni poolt pakutava väärtusega. Kvaliteet kehtib toodete, teenuste, inimeste, protsesside ja keskkonna kohta[1].

Leidub erialainimesi, kelle arvates oleks kvaliteedijuhtimise asemele täpsem kasutada terminit kvaliteedihaldamine. Vaidlus kumba terminit - kvaliteedihaldamine või kvaliteedijuhtimine eelistada - pole erialainimesi ühesele seisukohale viinud. Seetõttu on praktikas kasutusel mõlemad terminid.

Kvaliteet kvaliteedijuhtimise tähenduses on oluliste karakteristikute vastavus ootustele, nõuetele ja kokkulepetele. Kvaliteedi ulatust ja eesmärke võib erinevalt hinnata. Ühest kvaliteedimääratlust ei eksisteeri.

Kõnekeeles on kvaliteet kujunenud hea/parema sünonüümiks.

Ajaloost[muuda | muuda lähteteksti]

Arusaam, et võimaliku kliendi vajaduste rahuldamine aitab suurendada majanduslikku kasu, on sama vana kui majanduskaubandus. Kuid väga pikka aega oli tegemist üksikisikute vahelise küsimusega ehk vastastikku olid kaupmees või käsitööline ja klient. Ühiskonna jaoks oli põhinõuete täitmine tagatud teenuseosutaja isikliku vastutusega. Kõrvalekaldeid, mida võis tõlgendada pettuse või kvaliteedinõuete eiramisena, karistati karmilt. Muus osas oli klient üksi.[2]

Kvaliteedisüsteemi sünd[muuda | muuda lähteteksti]

Tööstusrevolutsioon muutis senist praktikat märkimisväärselt. Vastutust toote kvaliteedi eest ei olnud enam võimalik siduda ühe kindla isikuga. Hüppeliselt suurenenud tootmismahtude ja kliendibaasi laienemise tingimustes hakati välja töötama tegevusi, mida võib pidada kaasaegse kvaliteedijuhtimise aluseks. 20. sajandi jooksul toimunud rohkearvuliste muutuste tulemusena arenes kvaliteedisüsteem järjest spetsiifilisemaks – alates tootepõhisest kvaliteedi kontrollist protsessile orienteeritud kvaliteedikontrollini ning kvaliteedi tagamisest kuni tänapäeval kasutatava süsteemipõhise kvaliteedijuhtimise ja tervikliku kvaliteedijuhtimiseni välja.[3]

Kvaliteedijuhtimine ja bürokraatia[muuda | muuda lähteteksti]

Saksa sotsioloog, filosoof ja majandusteadlane Max Weber (1864-1920) uuris riikide ja religioonide korralduse aluseid ning juhtimisviise. Erilist tähelepanu pööras ta katoliku kiriku juhtimisele ning reformatsioonijärgse ja tööstusrevolutsiooniaegse uue ajastu vajadustele. Uurimistöö alusel töötas ta välja administratiivse juhtimisviisi alused ja nimetas tulemuse bürokraatiaks. Weberi järgi peavad organisatsiooni struktuuriüksused ja töötajad spetsialiseeruma kindlate ülesannete täitmisele. Selleks peab töötajatel olema piisav kvalifikatsioon ning nad tegutsevad vastavalt seadustele ja juhistele. NSV Liidus ja Natsi-Saksamaal kujunes Weberi põhimõtetele rajatud valitsemissüsteem totalitaarsetele diktatuuridele tõhusaks tööriistaks. Seetõttu ei tohi paljude arvates Weberi põhimõtteid demokraatlike riikide valitsemise korraldamisel kasutada. Halva maigu on omandanud ka sõnad „bürokraat“ ja „bürokraatia“. Ometi sisaldab ka kaasaegne ISO-põhine kvaliteetjuhtimissüsteem Weberi põhimõtteid.[4]

Tänapäevase liigituse järgi vaadeldakse kaasaegse kvaliteedisüsteemi kujunemist viies suuremas etapis: [muuda | muuda lähteteksti]

Kvaliteedi järelevalve[muuda | muuda lähteteksti]

Tehaste süsteemi laiaulatuslikuks majanduslikuks mõjuks oli väikeste kulutustega masstootmine. Masstootmine muutis tooted taskukohasemaks, mis omakorda aitas kaasa tööstusriikide majanduskasvule ja suure "keskklassi" tekkele.[5] Uues süsteemis keskendusid kvaliteedikontrolli tegevused aastatel 1900–1940 toodete kohaletoimetamisele lõppkasutajatele ilma teadaolevate tõrgeteta. Põhimeetodina kontrolliti lõpptooteid ja vigased tooted praagiti välja. Keskne eesmärk oli tagada toote piisav kvaliteet, et vältida klientide kaebusi ja nõudeid. Erinevates tootmisetappides teostatavat kontrolli hakati nimetatama kvaliteedikontrolliks. Suuremahuliste kontrollide vajadus päädis suurte kulutustega: vigaste osade avastamine, parandamine või välja vahetamine ja kasvanud jäätmekogused. Vajalikud parandusetapid põhjustasid ka suure ajakulu, sest mitmeid etappe tuli tootmises parandamiseks korrata. Ekstreemsematel juhtudel tippnes olukord „varjatud tehasega“, mis tegeles avaliku tehase väljundi korrigeerimisega.[6]

Klassikaline juhtimisteooria[muuda | muuda lähteteksti]

Kaasaegse juhtimisteaduse erinevatele suundadele panid aluse Taylor ja Fayol ning nn klassikaline juhtimisteooria valitses 1930. aastateni. Kvaliteedi järelevalvesüsteemi arendas oluliselt Frederick Winslow Taylor (1856-1915), keda peetakse teadusliku juhtimise isaks. Taylor oli pikka aega ameerika mehaanikainseneride liidu juhataja ning andis välja terve rea töid tootmise ja tootlikkuse efektiivsuse tõstmise teemadel. 1912. aastal ilmus tema tööde põhjal raamat „Teadusliku juhtimise põhimõtted“.[7] Taylori õpetuse alus rajanes tootmise planeerimise parendamisel. Ta eraldas planeerimise teostamisest. Taylor pidas oluliseks kaasata insenere planeerimisse ja jätta juhendajatele ning töötajatele kitsas vastutus plaanide elluviimisel. Taylori uus süsteem oli produktiivsuse tõstmisel väga edukas ning see võeti USA-s laialdaselt kasutusele. Üheks tuntumaks näiteks on autotööstur Henry Ford.  Süsteemist sai uue ameerikaliku, peamiselt kasumile ja konkurentsile orienteeritud juhtimise (inglise k new management) alus[8].  Ometi oli Taylori  süsteemil ka negatiivne kõrvalmõju, mida alguses ignoreeriti. Seades eesmärgiks ainult efektiivsuse nii tööülesannete täitmisel kui kogu tootmistsükli planeerimisel, mõjus see  negatiivselt inimsuhetele ja toodete kvaliteedile. Olukorra lahendusena loodi varem tootmisosakondades töötanud inspektoritele eraldi osakonnad. Aja jooksul said osakonnad lisafunktsioone ja muutusid tänapäeva laiapõhjalisteks kvaliteedikontrolliosakondadeks.[9]

Taylori raamatust neli aastat hiljem ehk 1916. aastal ilmus prantsuse mäeinseneri ja kaevanduse omaniku Henri Fayol (1841-1925) peateos „Üldine tööstuse juhtimine“. Erinevalt Taylorist, alustas Fayol ettevõtte juhtimise korraldamist ülaltpoolt – organisatsiooni ülesanded, nende täitmise korraldamine kuni töökohtadeni välja. Tema põhiline tähelepanu oli pööratud ettenägelikkusele, planeerimisele ning muutustega kohanemise võimele ehk töövõimelise administratiivse aparaadi kujundamisele. Fayol leidis, et tema Prantsusmaa ja Saksamaa  kogemusel põhinevad juhtimise põhimõtted on rakendatavad mis tahes tegevusalal. Fayoli raamat jäi I maailmasõja taustal laiema tähelepanuta ning peale sõda oli USA kolleegi Taylori teooria levinud juba ka Euroopasse.[10]

Kvaliteedikontroll[muuda | muuda lähteteksti]

Vajadus ühendada järjest kasvavaid nõudmisi tarneajale, tootmise kuludele ja oodatavale kvaliteedile tõi kaasa esimese tähtsama paradigma muutuse, mis suurendas tähelepanu fookust toote kvaliteedilt protsessi kvaliteedile. Tayloristliku töötajate jaotamisega oli tööprotsesside jälgimisega algust tehtud, kuid need piirdusid erinevatele etappidele kuluva aja mõõtmisega. Kvaliteedi aspekte arvesse ei võetud. Suureneva majandusliku konkurentsi tingimustes 1940. aastate lõpus hakati senisest enam arvestama tootmisprotsessidega, eesmärgiga vähendada seni kehtestatud kontrollikontseptsioonist tulenevat suurt kadu ja jäätmeid. Kvaliteedikõvera laiendamisega kohaldati nüüd kolmnurka – KVALITEET, HIND ja AEG – ka protsessidele. Leiti, et kontrollides ja optimeerides tootmisprotsesse võib see samaaegselt positiivselt mõjutada ka kvaliteeti, aega ja kulusid.[11] Lisaks kogu protsessi avaramale vaatele saadi nüüd aru, et vigade otsimine ja nende järgnev korrigeerimine on palju ebaefektiivsem, kui leida vigade allikas ning see eemaldada. 1922. aastal ilmus George Stanley Radfordi (1881-1956) raamat „Kvaliteedi kontroll tootmises“, milles vaadeldakse kvaliteedi kontrolli juhtimise valdkonna tegevusena. Raamatu seisukohad on lähedased kaasaegsetele põhimõtetele – rakendada tuleb kontrolloperatsiooni ja kvaliteedi arendamine peab toimuma allüksuste ja töötajate koostöös. 1931. aastal nägi ilmavalgust Walter Andrew Shewharti (1891-1967) raamat „Toodetud toote kvaliteedi majanduslik kontroll“. Tegemist on esimese teadusliku kvaliteedist rääkiva teosega ning seetõttu loetakse autorit kaasaegse kvaliteediõpetuse rajajaks. Shewhart võttis esimesena kasutusele tootega kaasas käiva kontrollkaardi ning täiendas kvaliteedi mõistet fokuseerimisega tarbijale. Shewharti ideid arendasid edasi William Edwards Deming (1900-1993) ja Joseph Moses Juran (1904-2008).[12] Kvaliteedikontrolli arusaama toetuseks töötati välja mitmesuguseid meetodeid, näiteks kvaliteedijuhtimise seitse vahendit (Q7), Demingi ring (PDCA) või "Viis korda miks" strateegia. Need kõik toetasid protsessis vigade tuvastamist ja parandamist[13]. Demingi ja Jurani laiemat tegevust USA-s takistasid sealsed tingimused ning 1947. aastal kutsuti Deming ja Juran Jaapanisse. Kaks meest mängisid suurt rolli Jaapani 20. sajandi teisel poolel saavutatud kvaliteedisüsteemi eduloos.[14]

1920.-1930. aastatel sai alguse ka toodete kontrollimise ja prakeerimise tulemuste statistiline töötlemine ja saadud informatsiooni alusel praagi põhjuste väljaselgitamine ning kõrvaldamine[15]. Kasutusele võeti mõisted statistiline protsessi kontroll (inglise k Statistical Process Control ehk SPC) ja katsete statistiline kujundus (inglise k statistical Design of Experiments ehk DoE)[16]. Seda loetakse ka kaasaegse kvaliteedijuhtimise alguseks.

Kvaliteedi tagamine[muuda | muuda lähteteksti]

Kvaliteedi tagamise ja kontrolli põhimõtted on väga sarnased – hinnatakse tegelikku kvaliteeti ehk võrreldakse tegelikku kvaliteeti eesmärgiga. Erinevus seisneb subjektis, keda teenitakse. Kvaliteedikontrolli eesmärk on aidata neid, kes vastutavad otseselt operatsiooni teostamise eest. Kvaliteeditagamise peamine ülesanne on teenida neid, kes pole otseselt seotud operatsioonide teostamisega, aga kellel on vajadus teada – olla informeeritud olukorrast ja saada kinnitust, et kõik on korras.[17] Kvaliteeditagamise tegevuste kasutuselevõtuga hakati jälgima toote kogu teekonda ettevõttes, mitte ainult tootmises. Märgati, et varajased etapid nagu ehitus ja arendus mõjutavad oluliselt kolme tegurit – KVALITEETI, HINDA ja AEGA. Ennetava kvaliteedi tagamise arengut tõhustasid mitmete uute meetodite kasutuselevõtmine, kus rakendati ennetava analüüsi jaoks loogilist põhjendamist. Näiteks tõrke režiim (inglise k Failure Mode), mõju analüüs (inglise k Effects Analysis ehk FMEA), tõrgete või sündmustepuu analüüs (FTA, ETA) ja lõpetuseks kvaliteedijuhtimise uued seitse tööriista (inglise k New Seven Tools ehk N7) loogikal põhineva informatsiooni tarvis.[18]

Kvaliteedijuhtimine, ISO 9000 ja "Kvaliteedi tagamise mudelid"[muuda | muuda lähteteksti]

Kvaliteedi mõiste oli pikalt kasutusel vaid tööstuses, kus kvaliteetseks loeti toodet, mis vastas talle kehtestatud tootestandardi nõuetele. Organisatsioonide järjest kasvav keerukus tõi päevakorda partnerite vastastikuse usalduse küsimuse. Senine arusaam muutus 1987. aastal ilmunud standardiga ISO 9000 „Kvaliteedi tagamise mudelid“, millega määratleti kvaliteedijuhtimise põhinõuded. ISO 9000 alusel  kujunes välja kvaliteedi mõiste kaasaegne sisu - kvaliteet on toodete ja teenuste vastavus kliendi nõuete, vajaduste ja ootustega. 

On oluline, et kvaliteedijuhtimise eelised varasemate paradigmade ees pole seotud mitte uute tehnikate või meetodite kasutusele võtmisega, vaid süsteemi muudab uuenduslikuks selle laiahaardelisuses. ISO 9000 seeria abil on loodud ühine ühtlustatud ja rahvusvaheliselt aktsepteeritud standardite raamistik koos akrediteeritud sertifitseerimisagentuuridega, mis loovad ettevõtete vahel vastastikuse usalduse ja võimaldavad paremat partnerlust. Nii aitab ISO 9000 vähendada märkimisväärselt ettevõtete üha suurenenud jõupingutusi tarnija kvaliteedi kontrollimiseks. Süsteemi on laiendatud tootmisprotsessist  ka teenuseprotsessile ja immateriaalsetele toodetele.[19] Nii on tänaseks mõeldus ISO kvaliteedi tagamise mudelid kasutamiseks kõikides  organisatsioonides[20].

Terviklik kvaliteedijuhtimine[muuda | muuda lähteteksti]

Neljas ja hetkel viimane paradigma muutus on toimunud viimase kümne aasta jooksul. Turgude survel tekkinud ja rakendatutud kvaliteedijuhtimisest on kasvanud välja üldine soov saavutada kõrget kvaliteedilist tulemust kõikjal, sh valdkondades, kus otsene konkurents puudub. Terviklikku kvaliteedijuhtimist iseloomustab sisemine soov oma tulemusi parandada. Nii kasutatakse tänapäeval kvaliteedijuhtimise põhimõtteid ka näiteks haridus-, tervishoiu-, avaliku halduse ja kultuurivaldkonnas. Tervikliku kvaliteedijuhtimise paradigma kasutusele võtmisega on töötajate mõju muutunud veelgi kaalukamaks.[21] Niisiis viis tervikliku kvaliteedijuhtimiseni arusaamine, et ettevõtte juhtimine, töötajad, protsessid, klientide rahulolu ja äri tulemused on omavahelises seoses. Esile kerkivad äri tippkvaliteedi mudelid (inglise k Business Excellence Models, näiteks the European Foundation for Quality Management Model ehk EFQM Model), mis hõlmavad ka töötajate rahulolu. Kui varem olid olulised vaid majanduslikud tulemused, siis tervikliku kvaliteedijuhtimine peab tähtsaks ka sotsiaalseid näitajaid.[22] Heino Levald on eesti keeles nimetanud organisatsiooni terviklikku kvaliteetset juhtimist ka kvaliteetjuhtimiseks[23].

Kvaliteedijuhtimine organisatsioonis[muuda | muuda lähteteksti]

Kvaliteedi juhtimine organisatsioonis on oluline, et tagada toodete ja teenuste kvaliteeti ning pidevalt parandada kvaliteeti, et vastata klientide muutuvatele ootustele. Selleks, et lihtsustada hinnangu andmist, kas selle organisatsiooni toode või teenus on kvaliteetne on välja töötatud ühtsed kvaliteedi standardid ehk ISO 9000 perekonna standardid. Need sisaldavad erinevaid aspekte kvaliteedi juhtimiseks ja on välja töötatud Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni (inglise keeles International Organization of Standardization)[1] poolt. Välja töötatud standardid sisaldavad juhiseid ja erinevaid tööriistu, mida ettevõtted ja organisatsioonid saavad kasutada.

ISO 9000 perekonda kuulub 9001:2015, mis seab kriteeriumid kvaliteedi juhtimise süsteemile ja on ainus standard, mida saab sertifitseerida. See annab organisatsioonidele ette mudelid ja kindlad kriteeriumid, mille järgi saab üles seada kvaliteedijuhtimise süsteemi ning need sobivad igas suuruses ettevõtetele. Sertifikaadi olemasolu ettevõttel annab kindluse nii tema koostööpartneritele kui ka klientidele, et selle ettevõtte või organisatsiooni poolt pakutavad tooted või teenused vastavad minimaalselt kindlatele nõuetele ning vastavad rahvusvaheliselt heaks kiidetud standarditele.

ISO sertifikaadi saamise järel on kvaliteedisüsteemi pidev kontroll ettevõtte igapäevane tegevus. Saadud tagasiside pealt on võimalik kvaliteeti jooksvalt juhtida ja teha vajalikke parandusi. Sõltumatu kontrolli tellimine ei ole vajalik, kuid on võimalik. Sõltumatuks kontrolliks võib pidada ka klientide ja koostööpartnerite kutsumist oma kvaliteedi juhtimise süsteemiga tutvuma. Uute koostööpartnerite valimisel kasutavad erinevad vastaspooled seda meeleldi kuna nii tekib suurem usaldus ettevõtte või organisatsiooni poolt pakutavate toodete ja teenuste vastu.

ISO 9000 ja 9001 standardid põhinevad seitsmel kvaliteedijuhtimise printsiibil, mis on kogum fundamentaalsetest uskumustest, normidest, reeglitest ja väärtustest, mis on aktsepteeritud, kui tõde ja mida saab kasutada kvaliteedijuhtimise alusena. Printsiibi üks definitsioonidest on, et see on üldine teadmine, teooria või reegel, mis omab suurt mõju sellele kuidas midagi tehakse. Kuidas rakendada neid printsiipe sõltub ettevõtte eripäradest.

Kvaliteedijuhtimise printsiibid on:

  • Kliendi fookus
  • Eestvedamine, juhtimine
  • Inimeste kaasamine
  • Protsessi põhine lähenemine
  • Parandamine
  • Faktidel põhinev otsustamine
  • Suhete juhtimine

Kvaliteedi juhtimise peamine eesmärk on vastata kliendi ootustele. Põsiv edu kvaliteedi juhtimises on saavutatud, kui organisatsioon tõmbab ligi uusi kliente ja suudab neid ning teisi koostööpartnereid hoida. Iga kliendi tagasiside annab võimaluse luau täiendavat väärtust nende jaoks ning oluline on aru saada nende praegustest ja tuleviku vajadustest. Peamised kasud, mis kaasnevad organisatsioonile, on suurenenud kliendi väärtus, kliendi rahulolu, kliendi lojaalsus. Läbi kvaliteedi juhtimise kasvab organisatsiooni maine, korduvad ostud klientidelt, ettevõtte kliendibaas, käive ja turuosa.

Edu saavutamiseks kvaliteedi eesmärkide täitmisel on kriitilise tähtsusega kõikide tasandite juhtide kaasatus. Juhtide roll on tagada kõikide inimeste kaasatus. Ühiselt suudetakse reastada starteegiaid, eesmärke, protsesse ja ressursse eesmärkide saavutamiseks. Kogu organisatsiooni kaasatus toob endaga kaasa suurema efektiivsuse, parema protsesside koordineerituse, parema kommunikatsiooni erinevate funktsioonide ja tasandite vahel. Läbi kaasatuse areneb inimeste võime saavutada soovitud tulemusi.

Inimeste kaasamine on oluline kuna kompetentsed, võimustatud ja kaasatud inimesed on hädavajalikud, et luau väärtust. Organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks tuleb kaasata iga inimene ja neid tunnustada nende panuse eest. Tänu kaasamisele paraneb organisatsioonis töötavate inimeste arusaam kvaliteedi eesmärkidest ja motiveeritus nende saavutamisel. Suureneb personaalne areng, initsiatiivikus ja loovus ning seeläbi ka inimeste rahulolu, usaldus ja koostöö läbi organisatsiooni. Rahulolevad töötajad pööravad rohkem tähelepanu jagatud väärtustele ja organisatsiooni kultuurile

Pidevaid ja ennustatavaid tulemusi on võimalik saavutada läbi tegevustest arusaamise ja neid tuleb juhtida, kui omavahel seotud süsteemi. Kvaliteedi juhtimise süsteem sisaldab omavahel seotud protsesse. Arusaamine kuidas süsteemi poolt tulemusi tehakse annab organisatsioonile võimaluse optimeerida oma süsteeme ja tulemust, misläbi kasvab võimekus panustada peamistesse protsessidesse ja võimalustesse. Omavahel seotud süsteemist on võimalik saada pidevat ja ennustatavat tulemit. Ettevõte või organisatsioon saab oma tulemusi optimeerida läbi efektiivse protsessi juhtimise, efektiivse ressursside kasutuse ja vähenenud takistuste funktsioonide vahel. Läbi suurenenud kindluse tulemi osas suurendab organisatsioon oma kindlust sisu ja efektiivsuse osas ka koostööpartnerite silmis.

Selleks, et olla edukas peab organisatsioon olema orienteeritud pidevale arengule. Samuti peab organisatsioon pidevalt arenema, et hoida saavutatud tulemusi. Tuleb pidevalt kaasas käia sisemiste ja väliste muutustega ning luua uusi võimalusi. Läbi pideva arengu paranevad protsessi tulemused, organisatsiooni võimekus ja kliendi rahulolu. Ühtlasi kasvab rohujuure tasandil uurimine, vigade määramine, ennetamine ja korrigeerivate tegevuste tegemine. Pidevat arengut otsides kasvab võime tuvastada ja reageerida sisemistele ning välistele ohtudele ja võimalustele. Suudetakse paremini arvestada nii järkjärgulise kui ka läbimurdelise arenguga. Ettevõttes kasvab innovatsioon ja teadmiste kasutamine arenguks.

Otsused, mis on tehtud tõendite põhjal ehk analüüsi ja informatsiooni hindamise järel, viivad suurema tõenäosusega soovitud tulemusteni. Otsuste tegemine on kompleksne protsess, mida mõjutavad erinevad sisendid ja nende interpretatsioonid, mis võivad aga olla subjektiivsed. Faktide ja andmete analüüs annab suurema objektiivsuse ja kindluse otsuste tegemisel, mis omakorda parandab otsustusprotsessi. Paraneb protsessi tulemuste hindamine, võime tulemusi saavutada ja tegevuste efektiivsus. Faktide ja andmete analüüs parandab võimekust vaadata üle, seada küsimuse alla ja muuta juba tehtud otsuseid. Suureneb ka võime näidata minevikus tehtud otsuste efektiivsust.

Püsiva edu saavutamiseks peab organisatsioon juhtima suhteid erinevate huvitatud vastaspooltega, näiteks hankijate ja koostööpartneritega. See on oluline, et optimeerida nende mõju ettevõtte tulemustele. Reageerides iga huvitatud osapoole tekitatud võimalustele ja takistustele suureneb organisatsiooni enda tulemus. Koostööpartnerite vahel tekib ühine arusaam eesmärkidest ja väärtustest ning suureneb võime suurendada huvitatud osapoolte jaoks väärtust, jagades ressursse, kompetentse ja juhtides kvaliteediga seotud riske. Tänu sellele tekib hästi juhitud tarneahel, tekitades hea toodete ja teenuste voo.

Vaata ka[muuda | muuda lähteteksti]

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. Goetsch 2014: p 6
  2. Weckenmann 2015: p 282
  3. Weckenmann 2015: p 282
  4. Levald 2014: lk 17-18
  5. Juran 1999: p 2.12
  6. Weckenmann 2015: p 282-283
  7. Levald 2014: lk 23-25
  8. Levald 2014: lk 25
  9. Juran 1999: p 2.13
  10. Levald 2014: lk 25-26
  11. Weckenmann 2015: p 283-284
  12. Levald 2014: lk 31
  13. Weckenmann 2015: p 284
  14. Levald 2014: lk 32
  15. Levald 2014: lk 31
  16. Weckenmann 2015: p 284
  17. Juran 1999: p 2.13
  18. Weckenmann 2015: p 285-286
  19. Weckenmann 2015: p 286-287
  20. Levald 2014: lk 9
  21. Weckenmann 2015: p 287
  22. Weckenmann 2015: p 287-288
  23. Levald 2014: lk 12

Allikad[muuda | muuda lähteteksti]

  1. Goetsch, David L., Davis, Stanley B. Quality Management for Organizational excellence. Pearson, 2014, p 476.
  2. Juran, Joseph M., Godfrey, A. Blanton. Juran`s Quality Handbook. 5th edition. McGraw-Hill, 1999, p 1730.
  3. Levald, Heino. Kvaliteetjuhtimine igaühele. Olemus, rakendamine ja arendamine. Tallinn: TEA Kirjastus, 2014, lk 128.
  4. Weckenmann, A., Akkasoglu, G., Werner, T., (2015) "Quality management – history and trends", The TQM Journal, Vol. 27 Issue: 3, pp.281-293, https://doi.org/10.1108/TQM-11-2013-0125.+07.10.2017