Teadmusjuhtimine

Allikas: Vikipeedia
Jump to navigation Jump to search

Teadmusjuhtimine (knowledge management) hõlmab mitmeid organisatsioonides kasutatavaid tegevusi, et identifitseerida, luua, esitada ja levitada teadmisi, et neid oleks võimalik organisatsioonis uuesti rakendada, et neist teataks ja õpitaks.

Teadmusjuhtimise programmid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega ja nende sihiks on jõuda spetsiifiliste tulemusteni, nagu näiteks jagatud teave, parendatud teostus, konkurentsieelis või kõrgetasemeline innovatsioon.

Teadmusjuhtimise käsitlused[muuda | muuda lähteteksti]

Teadmusjuhtimise käsitlusi on palju ja ühtne määratlus puudub. Käsitlused varieeruvad autoriti ja koolkonniti. Näiteks võib teadmusjuhtimist vaadelda järgmistest seiuskohtadest: tehnotsentristlik – keskendub tehnoloogiatele, üldjuhul neile, mis hõlbustavad teadmiste jagamist või suurendamist, sageli tehnoloogiatele, mis töötlevad keerulist informatsiooni; organisatsiooniline – kuidas peab organisatsioon olema üles ehitatud, et toetada teadmistega seotud protsesse, millised organisatsioonid toimivad kõige paremini ja milliste protsessidega; ökoloogiline – inimeste, identiteedi, teadmiste ja keskkonnaga seotud tegurite tunnetamine keeruka kohanemissüsteemine.

Teadmuse omandamise etapid[muuda | muuda lähteteksti]

Teadmisi on võimalik omandada kolmes etapis: enne ja pärast teadmistega seotud tegevusi ja nende ajal. Näiteks võivad organisatsioonis uue projektiga alustavad isikud pöörduda teabeallikate poole, et tutvuda parimate kogemustega, mis on seotud varasemate sarnaste projektidega; et uurida, kuidas lahendada kerkinud probleeme ja millised oleksid projektijärgsed tegevused ja kontroll. Teadmusjuhtimisega tegelevad praktikud pakuvad süsteeme, andmebaase ja kogemusi, et hõlbustada ja formaliseerida neid tegevusi. Teadmisi võib ka omandada ja kirja panna enne projekti rakendamist, näiteks siis, kui projekti meeskond tegeleb projekti esialgse analüüsiga. Samuti võib protokollida projekti käigus omandatud kogemusi ning ka projekti tulemuste läbivaatamisel võidakse saada uusi teadmisi ning kogemusi, mis jäädvustatakse tuleviku tarvis (knowledge retention).

Erinevad organisatsioonid on rakendanud erinevaid teadmiste omandamise motivatsioone, sh kohustuslikku aruandlust ja tulemuslikkuse mõõtmise plaanides kavandatud preemiaid. Arvamused selle kohta, kas need ergutused toimivad või mitte, on vastuolulised ja kindlale ühisele seisukohale ei ole jõutud.

Teadmusjuhtimise vahendid[muuda | muuda lähteteksti]

Ajalooliselt on teadmusjuhtimisel organisatsioonis kasutatud erinevaid vahendeid, sh ekspertsüsteeme, teadmiste andmebaase, infojuhtimise erinevaid liike, tarkvaraalast nõustamist, dokumendihaldussüsteeme ja muid infotehnoloogilisi vahendeid, mis hõlbustavad teadmisvoogude liikumist organisatsioonis.

Interneti arenguga lisandus uusi abivahendeid, sh e-õpe, veebikonverentsid, koostöötarkvara, sisuhaldussüsteemid, firmade kataloogid, meililistid, viki-veebilehed,blogid ja muud tehnoloogiad. Kõik abistavad tehnoloogiad avardavad töötajate päringuvõimalusi, andes samas suuniseid konkreetsete eesmärkide saavutamiseks või meetmete rakendamiseks. Teadmusjuhtimine areneb koos koostöörakenduste, visuaalsete abivahendite ja muude tehnoloogiate arenguga. Alates ajast, mil elanikkond ja äriringkonnad võtsid omaks interneti, on intensiivistunud loominguline koostöö, õppe- ja teadustegevus, e-kaubandus ning kiirteavitamine. On olemas ka mitmeid teadmusjuhtimise organisatsioonilisi vahendeid, sh praktikarühmad, arutelud enne ja pärast tegevust ning selle ajal, kolleegide abistamine, teabesüsteemid, koolitus, juhendamine jne.

Teadmusjuhtimine avalikus sektoris[muuda | muuda lähteteksti]

Avaliku sektori teadmusjuhtimise erinevused ja väljakutsed võrreldes erasektoriga[muuda | muuda lähteteksti]

Avaliku sektori organisatsioonides hõlmab teadmusjuhtimine samu tegevusi samas tuuakse välja ka nende organisatsioonide olulised erinevused ja selles tulenevalt ka teadmuse juhtimise jaoks täiendavad või erinevad väljakutsed. Kui erasektori eesmärgiks on peamiselt teenida ettevõtetele kasumit, siis avaliku sektoris on väljakutseteks ja muredeks: pidev surve efektiivsuse tõstmisele kõigis avalikes teenustes, vastutuse parandamine, informeeritud alustel otsuste tegemine, partnerlussuhete tihendamine huvirühmadega, vananeva töötajaskonna teadmuse salvestamine ja üldine tulemuslikkuse parandamine[1]; erinevusteks tuuakse ka personalijuhtimise poliitikad ja praktikad, eetikat puudutavad küsimused ja teistsugused otsustusprotsessid[2]. Probleemideks on ka lühiajaliste eelarvete ja planeerimisprobleemid, innovatsiooni mitte toetavad tasustamissüsteemid, riski vältiv kultuur, raskused ebaõnnestunud programme lõpetada, igapäevase töökorralduse ja innovatsiooni vaheline pinge, analüüside puudumine, puudulikud andmete säilitamise meetodid[3] . Lisaks tuleb arvestada seda, et digitaalsete teenuste kasvuga, e-valitsuse edendamise ning üldisele ootusele vastutuse ja läbipaistvuse kasvule avalikus sektoris[4]. Teadmusjuhtimisele nagu ka organisatsioonidele endile esitavad väljakutsed ka globaalsed megatrendid nagu terrorismivastane võitlus, globaliseerumine ja vastastikuse sõltuvuse kasv, turumajandusele orienteerituse kasv, demograafilised trendid, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaalvaldkonna väljakutsed nagu tervishoiukulude kasv ning pidev surve teha rohkem vähemate vahenditega jt[1].

Avalikus sektoris on oluline teadvustada, kui oluline on teadmusjuhtimine nende jaoks arvestades, et siin on olulisi ajaloolisi takistusi. Nt on informatsioon avalikus sektoris olnud võimu osa, teadmusjuhtimise rakendamiseks aga on vaja seda töötajate vahel jagada ning sellega süstemaatiliselt tegeleda. Nähtava ja struktureeritud teadmuse (juhised, instruktsioonid, protseduurid) kõrval on vaja tegeleda süstemaatiliselt ka struktureerimata (e-mailid, fotod, koolitusmaterjalid) informatsiooniga ja nähtamatu, inimeste käes oleva, teadmusega eesmärgiga parema teadmusjuhtimisega luua väärtust vähendades aega ja kulusid ratta pidevaks taasleiutamiseks[2].

Elemendid teadmusjuhtimise rakendamiseks avalikus sektoris[muuda | muuda lähteteksti]

Olulised elemendid Cong ja Pandya järgi avaliku sektori teadmusjuhtimise süsteemi rakendamiseks:

  1. Inimesed – et avaliku sektori organisatsiooni kultuur toetaks teadmuse säilitamist ja edastamist, silotornide mentaliteedi lõhkumist. Selleks on vaja töötajate poolt teadmusjuhtimise teadvustamine, usaldus inimeste vahel, liidrite roll, tunnustamissüsteemid ja ideede jagamise soodustamine.
  2. Protsess – võtmesõnadeks on väärtusliku teadmuse identifitseerimine, salvestamine (capture), selekteerimine, säilitamine (storage), jagamine, rakendamine ja uue teadmuse loomine.
  3. Sobivad tehnoloogiad – tark- ja riistvarade valik, sobivate töökeskkondade arendamine nagu intranet või veebilehed, oma töötajate ja teiste osapoolte juurdepääsude tagamine[2].

E-valitsuse roll[muuda | muuda lähteteksti]

Eelpool mainitud viimase teema (sobivad tehnoloogiad) puhul on oluline e-valitsuse roll, kuna see katab Arora järgi kolme olulist valdkonda:

  • võimaldab parandada valitsemisprotsesse muutes need aja- ja kuluefektiivsemaks, mõõta protsesside tulemuslikkust, luues strateegilisi sidemeid valitsusega, võimustab osapooli;
  • ühendab inimesi (e-kodanikke) ja e-teenuseid, suurendab kodanike sisendeid valitsuste otsustesse ja tegevusse, parandab avalikke teenuseid;
  • aitab kaasa organisatsioonivälisele suhtlusele luues e-ühiskonda, tihendades sidemeid kodanike, avaliku ja erasektori organisatsioonide vahel[1].

Teadmusjuhtimise rakendamise praktikad avalikus sektoris[muuda | muuda lähteteksti]

Teadmusjuhtimise rakendamise kohta kirjutab Hui Yen viidates OECD 2003 uuringule, et teemat peavad oluliseks pea kõik avaliku sektori organisatsioonide juhid, kuid vaid 9% neist on selle rakendanud, 22% tegid konkreetseid ettevalmistusi. Väljakutseteks on teadmusjuhtimise rakendamisel selle olulisuse teadvustamine, teadmusjuhtimise mõistmine ning juhtide toetus. Takistusteks rakendamisel toodi uuritavate poolt teadmusjuhtimise vajalikkuse mitteteadvustamine ning ajapuudus. Kõige olulisemaks organisatsiooni osaks, kel on roll rakendamisel on juhtkonna kõrval infotehnoloogia teenuste üksused[4].

Kirjandus avaliku sektori teadmusjuhtimise rakendamise kohta[muuda | muuda lähteteksti]

Autorid Massaro, Dumay ja Garlatti uurisid 2015. aastal sügavuti 180 erinevat teadusartiklit teadmusjuhtimise kohta avalikus sektoris ning leidsid, et seni on vastav kirjandus väga fragmenteeritud ja domineerivad organisatsioonipõhised ja mitte horisontaalsed, üle-valdkondlikud, uuringud, mis puudutavad peamiselt haridus- ja teadussektori organisatsioone ning kus on tugevalt esindatud Malaisias ja Indias läbi viidud uuringud. See viitab autorite arvates sellele, et uuringuid viiakse läbi valdkondades, mida autorid tunnevad ja neil on juurdepääs (haridus ja teadus) mitte neis valdkondades, kus võiks olla oluline mõju teadmusjuhtimisele avalikus sektoris. Neis mainitud riikides on olemas teadmusjuhtimise uurimist toeavad programmid. Väga vähe oli artikleid valdkondadest nagu politsei, pääste, meditsiin ja kaitsevägi, kus teadmusjuhtimine on võtmeks, et päästa rohkem elusid ja kaitsta kodanikke. Lisaks leiti, et liiga palju artikleid on suunatud teadlastele, mitte teadmusjuhtimise rakendajatele[5].

Teadmusjuhtimise tähtsus organisatsioonis ja selle allikad[6][muuda | muuda lähteteksti]

Teadmusjuhtimisel on organisatsioonide tegevuse ja strateegia elluviimisel fundamentaalne roll. Selle ignoreerimisel võib olla otsene negatiivne mõju strateegiliste eesmärkide saavutamisele, sh ka otsene kahjulik majanduslik mõju ettevõtte majandustulemustele. Teadmuse peamised allikad organisatsioonides jagunevad laias laastus nelja gruppi:

  1. organisatsiooni liikmed (personal)
  2. organisatsiooni juhtimine (juhtkond)
  3. tehnoloogia kasutuselevõtmine
  4. ärikeskkond

Erialakirjanduses loetakse nendest tähtsaimaks organisatsiooni liikmeid (näiteks ühe finantssektori ettevõtteid puudutava uuringu kohaselt 57.4% koguteadmusest pärineb organisatsiooni liikmetelt), kellelt võib omakorda pärineda 3liiki eriteadmisi:

  1. kirjeldavad teadmised (nn descriptive knowledge)
  2. teadmised protsesside kohta (nn procedural knowledge)
  3. põhjendatud teadmised (nn reasoned knowledge)

Ka tehnoloogial võib olla oluline roll. Finantssektoris loetakse tehnoloogia kasutamist tähtsuselt teisel kohal olevaks ning ajas kiiresti kasvava tähtsusega allikaks.

Teadmusjuhtimise ning organisatsioonide personalipoliitika vahelised seosed[7][muuda | muuda lähteteksti]

Kirjanduses väidetakse kindlalt, et näiteks finantssektoris on teadmusjuhtimisel selge seos ettevõtte konkurentsivõimega ning edukad on need organisatsioonid, kes tegelevad teadlikult ning hästi läbimõeldud personalipoliitikaga. Teadmusjuhtimine peab aga omakorda looma tingimused protsesside ja parimate praktikate vahetuseks organisatsiooniliikmete vahel. Järelikult on ka personalipoliitika erinevad osadel nagu värbamine, valimine, tööülesannete jaotamine ning töötaja ettevõttes hoidmisel kandev roll organisatsiooni teadmuse kui kogumi loomisel ja hoidmisel.

Efektiivsed ja loomingulised teadmusjuhtimise strateegiad[8][muuda | muuda lähteteksti]

Teadmusjuhtimisega on seotud vähemalt kahte sorti personalijuhtimise strateegiat: efektiivne ja loominguline strateegia. Efektiivsed strateegiad on need, mis püüdlevad efektiivsuse ja madalate kulude poole ning loomingulised strateegiad on need, mille eesmärgiks on innovatsioon ja uus võimekus. Samuti leitakse, et efektiivne strateegia paneb rohkem rõhku teadmuse säilitamisele ja levitamisele ning väljendatud teadmuse jagamisele läbi erinevate IT-lahenduste. Loomingulise strateegia eesmärk on seevastu luua uusi teadmisi, et parendada vaikiva teadmuse ülekandumist ning kasutada teadmisi selleks, et luua uut teadmust.

Efektiivne teadmusjuhtimine VS Innovatiivne teadmusjuhtimine
Üldised eesmärgid Efektiivsus, kulude kokkuhoid Innovatsioon, uus võimekus
Teadmusjuhtimise strateegia Kodifitseerimine Personaliseerimine
Töösuhte iseloomustus Turunõudlus/pakkumine, vähene usaldus Kogukonnasuhe, kõrge usaldus
Personalipoliitika praktikas:
Värbamine Psühomeetriline testimine, ametijuhendid, elektrooniline värbamine Sotsiaalne protsess, personaalsus, teadmuse jagamise

kultuuri sobivus

Hüvitised Muutuvad hüvitised inimestele teadmuse dokumenteerimise eest,

protsessireeglite järgimise eest, tehnoloogia kasutamise ning

protsessitud andmemahu eest

Muutuvad hüvitised teadmuse jagamise eest, uute ideede

väljapakkumise eest, loominguliste läbikukkumiste eest,

protsessitud andmete kvaliteetsuse eest

Tulemusjuhtimine (kontroll) Kindlad objektiivsed eesmärgid, tulemuspõhisus, lühiajalised

spetsiifilised eesmärgid

Tasakaalus tulemuskaart, 360-kraadi grupiorientatsioon,

pikaajalisus

Koolitus Spetsiifilised oskused, "täideviia" mentaliteet Pidev, laiapõhjalised oskused, "leiutaja" mentaliteet
Karjäärijuhtimine Individuaalne edasipüüdlemine Organisatsiooni teadmuse arendamise ja ülekandmise

loomulik osa

Saavutatavad eesmärgid Dokumenteeritud teadmised, madal riskitase, spetsialiseerumise

efektiivsus, lühiajalisus

Riskialtim, ideede vahetamine, koostöö, pikaajaline

pühendumus

Teadmuse jagamisel põhinevad personalipoliitika strateegiad[9][muuda | muuda lähteteksti]

Personalipoliitika põhiliseks eesmärgiks on arendada töötajaid lähtuvalt üldisest äristrateegiast. Viimane hõlmab inimeste töölevõtmist, nende koolitamist ja arendamist, töösoorituse hindamist, hüvitiste pakkumist ja õppimise kultuuri loomist.

Kirjanduses leitakse laias laastus olevat kaks teadmusjuhtimise strateegiat: kodifitseerimine ja isikupärastamine. Neist esimese eesmärgiks on teadmuse kodifitseerimine (kirja panemine) ning selle säilitamine andmebaasides, et see oleks kättesaadav ja kasutatav teiste organisatsiooniliikmete poolt. Sellised organisatsioonid panevad suurt rõhku informatsiooni-ja kommunikatsioonisüsteemide arendamisele nagu intranet, muud andmesalvestukanalid, andmete kaevandamine, teadmuse kaardistamine ja muud elektroonsed andmemeediumid. Mõnede autorite hinnangul suurendab teadmiste taaskasutamine töömahtu, kommunikatsioonikulusid ja võimaldab üldist efektiivsemat ressursside kasutamist.

Isikupärastamise strateegia viitab indiviidipõhisele teadmiste arendamisele ning selle jagamine toimub üldreeglina indiviididlt indiviidile. Dialoogid, lugude jutustamine ja töögrupid on mõned näited vaikiva teadmuse jagamise tööriistadest.

Kodifitseerimise strateegia VS Isikupärastamise strateegia
Üldine strateegia IKT süsteem, mis kodifitseerib, säilitab, levitab ja võimaldab info taaskasutust Inimesi ühendavad võrgustikud, mille eesmärk on vaikiva teadmuse jagamine
IKT kasutamine Infokommunikatsioonisüsteemine kasutamine on sage ja intensiivne Infokommunikatsioonisüsteemine kasutamine on harv ja tagasihoidlik
Personalipoliitika:
Värbamine ja töötajate valik Värskelt ülikooli lõpetanud inimeste värbamine, kes on teadmuse taaskasutamise ja läbiproovitud lahenduste osas vastuvõtlikud Magistrikraadiga inimesed, kellele meeldib probleeme lahendada ja kellele meeldib ebamäärasus
Koolitamine ja areng Grupikoolitused ja arvutipõhised kaugõppeprogrammid Koolitamine läbi üksühele mentorluse
Hüvitised Andmebaasidesse panustamise ja nende kasutamise eest Vahetult teadmiste jagamine eest kolleegidega

Organisatsiooniliikmete vahelise koostöö (teadmusjuhtimise) arendamise tööriistad[10][muuda | muuda lähteteksti]

Kuivõrd teadmusjuhtimise oluliseks osaks on organisatsiooni liikmete vaheline infovahetus, siis järgmised järgmised töövõtted soosivad organisatsiooni liikmete vahelist teadmiste vahetamist:

  1. grupitöö
  2. tööpanusega seotud hüvitised (tasustamispoliitika)
  3. detsentraliseeritud juhtimismudel
  4. põhjalikult läbimõeldud inimeste valiku-ja värbamisprotsess
  5. piiritletud staatuse järgi liikmete eristamine
  6. laiapõhjaline ja pidev täiendõpe
  7. protseduurid ja kokkulepped organisatsioonisiseseks kommunikatsiooniks ja liikmete kaasamiseks
  8. organisatsioonisisesed karjäärivõimalused
  9. üldised ja mittedetailsed organisatsioonide funktsioonide kirjeldused

Loetletud töövõtted aitavad kaasa initsiatiivi üles näitavate liikmete kompetentsuse, oskuste ja teadmise väärtustamisele, tugeval initsiatiivil põhineva motivatsioonisüsteemi loomisele, luues seejuures kõige kompetentsematele ja motiveeritumatele liikmetele täiendavaid võimalusi organisatsioonisiseseks edasiliikumiseks, liikmete enda initsiatiivil teadmiste ja oskuste parandamise võimaluse enda töömeetodite ümberdefineerimise ning kaudsete kaasamise võimaluste loomise kaudu. Nimetatud kriteeriumitele vastavat tööjõupoliitikat nimetatakse ka suure jõudlusega töösüsteemiks (high-performance work system ehk HPWS). Organisatsioonid, kes seda meetodit kasutavad, erinevad traditsioonilisest hierarhilisest ettevõtte juhtimise mudelist.

Teadmusjuhtimise süsteemid organisatsioonides[muuda | muuda lähteteksti]

Teadmus on teadmised kogumina millegi kohta või siis ka süstemaatiliseks kasutamiseks korraldatud faktide, sündmuste ja tõdemuste kogu[11]. Sõna "teadmus" aluseks on ingliskeelne sõna knowledge, mis on mõnevõrra laiema tähendusega kui eestikeelne sõna "teadmised".

Teadmusjuhtimissüsteemid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega. Need peavad informatsiooni loomist ja jagamist parendama, organisatsiooni toimimist parandama informatsiooni ja teadmiste parema loomise, jagamise ja kasutamise kaudu. Samuti on nende eesmärgiks konkurentsieelise või kõrgetasemelise innovatsiooni tagamine.[12] Teadmusjuhtimise üheks võtmeküsimuseks on see, kuidas muuta organisatsioonis personaalsed teadmised korporatiivseks teadmiseks.

Teadmusjuhtimissüsteemide liigitus[muuda | muuda lähteteksti]

Teadmusjuhtimise süsteemid viitavad tavaliselt infotehnoloogilistele süsteemidele, mis aitavad organisatsioonis ja organisatsioonil olevat informatsioonis koguda, talletada, edastada ja analüüsida. Teadmusjuhtimise süsteemidena kasutatakse põhiliselt kolme varianti:

  1. Teadmuse jagamine;
  2. Teadmushõive ja teadmuse loome;
  3. Teadmuse rakendamine.[13]

Kuid teadmusjuhtimissüsteeme on võimalik ka teisiti jagada, nt Becarra-Fernandez jt on 2010. aasta töös jaotanud need neljaks ning loetlenud ka võimalikud tehnoloogiad nende kasutamiseks:

1. Teadmuse hankimise süsteemid

a. Andmebaasid, veebipõhine juurdepääs andmetele, andmekaeve, infoprepositooriumid, veebiportaalid, hea praktika jne

b. E-post, videokonverentsid jne

2. Teadmushõive süsteemid

a. Ekspertsüsteemid, vestlusgrupid, hea tava

b. Arvutipõhine kommunikatsioon, tehisintellektipõhine teadmiste omandamine jne

3. Teadmuse jagamise süsteemid

a. E-post, videokonverentsid jne

b. Rühmatöövahendid, veebipõhine juurdepääs andmebaasidele jne

4. Teadmuse rakendamise süsteemid

a. Ekspertteadmuse hõive ja ülekanne, juhtumipõhised arutlussüsteemid jne

b. Ettevõtte ressurssi planeerimissüsteemid, juhtimise infosüsteemid jne.[14]

Teadmusjuhtimise edukus[muuda | muuda lähteteksti]

Teadmusjuhtimise edukuse organisatsioonis tagavad kaheksa näitajat:

1. Teadmistele suunatud organisatsioonikultuur

Siin on abiks positiivne suhtumine teadmistesse ja nende vahetamisse, sisekommunikatsiooni tähtsustamine, mis seisneb juhtkonna eesmärkide vahendamine personalile.

2. Tehnoloogiline ja organisatsiooniline infrastruktuur

Kui erinevad vahendid ja oskused on organisatsioonis olemas, muutub ka teadmusjuhtimise rakendamine lihtsamaks. Organisatsioonilisel tasemelon infrastruktuuri loomine keerukam. Kindlasti peab olema fikseeritud sisemine projektijuht, kes tegevuse eest vastutab.

3. Tippjuhtkonna toetus

Nagu iga organisatsioonilist muutust puudutav programm, vajab ka teadmusjuhtimine tippjuhtkonna toetust. Eduka teadmusjuhtimise programmi juurutamiseks vajatakse selget sõnumit, et teadmusjuhtimine on organisatsiooni jaoks üheks kriitiliseks eduteguriks.

4. Selge seos majandusliku kasuga

Teadmusjuhtimine võib osutuda organisatsioonile kalliks ettevõtmiseks, mistõttu peab olema kindel ka selle tasuvus. Kõige selgemalt väljendub kasu kokkuhoitud või teenitud rahasummas.

5. Selge visioon

Teadmusjuhtimise visiooni peab olema üks osa organisatsiooni üldisest visioonist. Samuti on oluline, et visioon oleks selge kõigile organisatsiooni liikmetele- et neil oleks „ühine keel".

6. Läbimõeldud motiveerimissüsteem

Töötajaid tuleb motiveerida teadmisi koguma ning edasi andma, kuni see saab neile loomulikuks tegevuseks.

7. Baastasemel olev teadmiste struktuur

Oluline ka teatud tasemega teadmiste struktuur ning nende kategoriseerimine.

8. Mitmed kanalid teadmiste edastamiseks

Siinkohal peetakse muuhulgas silmas ka virtuaalsetest tööruumidest jms.[15]

Kiire tehnoloogiline areng ja turukonkurents on organisatsioonidele pannud surve arendada oma strateegilist võimekust rakendades teadmusjuhtimise süsteeme. Õige teadmusjuhtimise süsteemi valimine on organisatsioonidele raske ülesanne ja nõuab erinevate näitajate ja perspektiivi terviklikku hindamist. Teadmusjuhtimise süsteemide edukale rakendamisele töötavad vastu jäik organisatsiooni hierarhia, kultuuriline heakskiit, personali vastuseis, erinevate projektide kattumine jne. Seega peavad organisatsioonid väga hoolikalt analüüsima oma vajadusi ning leidma endale sobiva lahenduse.[16]

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. 1,0 1,1 1,2 Arora, E.. "Knowledge Management In Public Sector". Researchers World – Journal of Arts Science & Commerce, 2011, Vol.– II, Issue −1, January 2011, pp 165–171.
  2. 2,0 2,1 2,2 Cong, X. and Pandya, K.V.. [www.ejkm.com/issue/download.html?idArticle=17"Issues of Knowledge Management in the Public Sector"]. Electronic Journal of Knowledge Management, 2003, Volume 1, Issue 2, pp 25–33.
  3. Moussa, M., McMurray, A., Muenjohn, N.. "A Conceptual Framework of the Factors Influencing Innovation in Public Sector Organizations". The Journal of Developing Areas, Volume 52 No. 3, Summer 2018.
  4. 4,0 4,1 Hui Yuen, Y.. "Overview Of Knowledge Management In The Public Sector, 7th Global Forum on Reinventing Government: Building Trust in Government". 2016, Vienna.
  5. Massaro, M., Dumay, J., Garlatti, A.. "Public sector knowledge management: a structured literature review". Journal of Knowledge Management, 2015, Vol. 19 Issue: 3, pp.530–558.
  6. G.Castrogiovanni, D.Ribeiro-Soriano, A.Mas-Tur, N.Roig-Tierno (2016). Where to acquire knowledge: Adapting Knowledge Management to Financial Instirurions. Journal of Business Research, Vol. 69, pp. 1812-1816
  7. E.Figueiredo, L.Pais, S.Monteiro, L.Monico (2016). Human resource management impact on knowledge management: Evidence from the Portuguese banking sector. The Journal of Service and Practice, Vol. 26 Issue: 4, pp.497-528
  8. I.R Edvardsson, (2004). Knowledge Management and HRM strategies.Working Paper Series: Faculty of Business Administration, p1
  9. Hansen, M. T., Nohria, N. and Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77:2, 106-116.
  10. E.Figueiredo, L.Pais, S.Monteiro, L.Monico (2016). Human resource management impact on knowledge management: Evidence from the Portuguese banking sector. The Journal of Service and Practice, Vol. 26 Issue: 4, pp.497-528
  11. [Õigekeelsussõnaraamat http://www.eki.ee/dict/qs/index.cgi?Q=teadmus&F=M"Teadmus"]. ÕS. Kasutatud 03.03.2018.
  12. "Teadmusjuhtimise süsteemid ja tehnoloogiad, teadmiste võrgustikud ja virtuaalsed organisatsioonid". Kasutatud 03.03.2018.
  13. Alavi, M., Leidner, D.E. ((Mar., 2001),). Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly Vol. 25, No. 1. Lk pp. 107-136. 
  14. Becerra-Fernandez, I., Sabherwal, R Knowledge Management: Systems and Processes. London: Armonk. Lk lk 66. 
  15. "Infosüsteemi kasutamine ja juhtimine". Kasutatud 03.03.2018.
  16. Greco, M., Grimaldi, M., Hanandi, M. (vol. 501.01.2013). How to Select Knowledge Management Systems: A Framework to Support Managers. International Journal of Engineering Business Management

Välislingid[muuda | muuda lähteteksti]