Kaizen

Allikas: Vikipeedia
Kaizen kirjutatuna kanji's

Kaizen on elu- ja töömõttelaadi kontseptsioon ning ka kvaliteedijuhtimiselele pühendunute juhtimiskontseptsioon, milles kõik töötajad ja protsessid on eesmärgistatud pideva parendamise protsessile.

Termin[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizen (jaapani keelest: 改善, kus „kai“ (esimene kanjimärk) tähendab 'muutmist' ja (teine) „zen“ tähendab 'head', kokkuvõttes on tähendus paremaksmuutmine, täiustamine) on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele.[1]

Kaizeni mõtteviis on tuntuks saanud Jaapanist, kus pärast II maailmasõda kasutati pideva parendamise praktikaid Jaapani majanduse ülesehitamisel ja konkurentsieeliste saamisel. Põhimõtte sõnastas 1986. aastal Masaaki Imai, tuginedes Toyota tootmissüsteemi looja Taiichi Ōno ideedele.

Ajalugu[muuda | muuda lähteteksti]

Pärast Teist maailmasõda aitasid Ameerika Ühendriikide jõud kaasa Jaapani tööstuse ülesehitamisele saates sinna oma äri- ja tootmiseksperte. Pärast kümmet aastat tööd andis keiser Hirohito William Edwards Demingile Jaapani kõrge autasu Kaizeni juurutamise eest Jaapanis[2].

1950. aastal võttis Toyota kasutusele kvaliteediringid[3], mis viis välja unikaalse tootmissüsteemi loomiseni. Toyota süsteem[4], mis on ettevõttes kasutusel siiani, hõlmab pidevaid parendusi kvaliteedis, tehnoloogias, protsessides, ettevõtte kultuuris, produktiivsuses, turvalisuses ja juhtimises, mille tulemuseks näiteks on tellimuste kiirem täitmine, kulude kokkuhoid ja suurem kliendirahulolu [5].

1986. aastal tutvustas Masaaki Imai Kaizeni terminoloogiat läänemaailmale ning see sai maailmakuulsaks tänu tema raamatule "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success", mida on tõlgitud 14 keelde.

1997. aastal tutvustas Imai Kaizeni edasiarendust raamatus "Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, to reassert the importance of the shop floor in bringing about continual improvement in an organization", mis toob välja tagasi juurte juurde pöördumise olulisuse ettevõtte kultuuris. Gemba tähendab kohta, kus toode on tegelikult valmistatud, nt tehase tootmisliin või teenindusettevõtete klienditeenindused. "See on koht, kus päris tööd tehakse," kirjutab Imai[5].

Ülevaade[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizen ja timmitud mõtteviis[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizenil on tihe seos timmitud (ka kulusäästlik, inglise keeles „lean“) mõtteviisi ja tööprotsesside juurutamisega. Kulusäästliku meetodi sisuks on maksimeerida kliendile antavat väärtust, minimeerides samal ajal ressursside raiskamist.[6]

Kaizen on võrreldes timmitud mõtteviisiga laiem raamistik, mis hõlmab laiahaardelist ja kestvat parendamise protsessi. Timmitud mõtteviis võib olla üks osa Kaizenist, mis võimaldab vähendada ressursside kulu ja parandada koostööd. 

Kaizen umbrella.png

Mõned peamised Kaizeni eesmärgid[7]:

  • raiskamise (aeg, materjalid, muud ressursid) ja jäätmete (jääkide) minimeerimine
  • kvaliteedi parandamine
  • õigeaegne ja täpne kättetoimetamine
  • standardiseeritud ja lihtsustatud töö
  • ressursside (sh seadmete, varustuse) efektiivne kasutamine

Kaizen käib käsikäes standardiseeritud töö printsiibiga. Standardiseeritud töö kätkeb endas kõiki selle aja parimaid (töö)praktikaid ning Kaizen proovib leida nende protsesside parendamise viise.[8] Kaizeni raamistikus on standardiseeritud tööde ja parimate praktikate kontseptsioon pidevas muutumises.

Kaizen kui tegevuskava ja filosoofia[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizen on ühtaegu nii kvaliteedijuhtimise tegevuskava kui ka filosoofia.[8]

Tegevuskavana tähendab Kaizen erinevate meetmete rakendamist, et parandada spetsiifilisi ettevõtete sisemisi protsesse. Need meetmed ja tegevused hõlmavad kogu ettevõtte personali, sealhulgas ka juhatust.[9] Eriti suur osatähtsus on Kaizeni tegevusplaani rakendamisel just lihttöötajatel (liinitöölised, klienditeenindajad, vms), kes osalevad enamike tööprotsesside elluviimises. 

Filosoofiana tähendab Kaizen ettevõtte kultuuri, mille järgi on kõik töötajad aktiivselt kaasatud tööprotsesside parendamises ja tagasiside andmises. Kaizenit rakendavates ettevõtetes saab pidev arendus ja kõikide töötajate kaasatus tööprotsesside ja ettevõtte sisese mõttemaailma lahutamatuks osaks. 

Traditsiooniliselt baseerub Kaizen järgmistel tõekspidamistel[7]:

  • meeskonnatöö
  • enesedistsipliin
  • paranenud töömoraal
  • kvaliteet
  • parandussoovitused

Parandused väikeste, kuid järjepidevate sammude kaupa[muuda | muuda lähteteksti]

Sagedamini peetakse Kaizenit mõttelaadiks ja ettevõtete kultuuri alustalaks. Selle järgi toimub muutus paremuse poole tasahaaval (pika aja jooksul) ja väikeste sammudega. 

See ei tähenda, et muutused ettevõtte kultuuris või tööprotsessides peaks käima ilmtingimata aeglaselt. Kaizeni filosoofia kohaselt on lihtsalt paljudele väikeste muudatuste kogusumma pika perioodi vältel suur. 

Innovatsioon ja kaizen

Kaizeni keskseks mõtteks on keskenduda väikestele muutustele pika aja vältel. Need muutused peaksid olema sedavõrd lihtsad ja väikesed, et neid on võimalik kohe rakendada, testida ja vajadusel ka juurutada. 

Need muudatused ei tohiks tekitada töötajates või teistes võtmeisikutes vastumeelsust ega rakendamise barjääre. Iga muudatus peaks olema suunatud tööprotsesside ja -tulemuste parandamisele (toodete-teenuste kvaliteet, ressursside kulu jne). Kui muudatuste rakendamise (testimise) järel ei suudeta loodetud tulemust saavutada, tuleks muudatustest kiiresti loobuda ning otsida teisi lahendusi. 

Kõikide töötajate kaasatus[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizeni üheks põhiprintsiibiks on meeskonnatöö, teisisõnu kõikide ettevõtte töötajate ja juhtkonna liikmete kaasamine. 

Kaizen loob kõikide töötajate ühise panusena kollektiivse ettevõtte kultuuri, mis on suunatud protsesside ja tulemuste pidavale parendamisele. See ei saaks toimida ilma juhtkonna toeta ning see ei oleks efektiivne ilma reatöötajaid kaasamata.

Kaizenis pööratakse eriti rõhku just lihttöötajate sisendile, kes on enamasti ettevõtte tööprotsesside keskmes. Nii on näiteks Kaizeni järgi igal tehase liinitöötajal oluline roll ebaefektiivsuste, praagi jne tuvastamisel ja sellest teavitamisel. Samuti ka lahenduste ja arendusettepanekute tegemisel.

Juhtkonnal on samas kriitiline roll Kaizeni kultuuri loomisel, juurutamisel ja soosimisel. Ilma juhtkonna aktiivse toeta ei pruugi lihttöötajate poolt osutatud kitsaskohad leida lahendusi.

Üheks näiteks Kaizeni toimimisest on Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System), mis soosib ja premeerib kõikide Toyota tehaste tööliste ettepanekute tegemist, millest võiks olla kasu tootmisprotsesside parendamisel. Samuti on igal liinitöötajal võimalik terve tootmisliin peatada juhul kui ta märkab olulist praaki[7]

Kaizeni üheks põhiväärtuseks on see, et hästi juurutatud pideva parendamise kultuuris võib ettevõtte arengule kasuks tulevaid soovitusi tulla igalt ettevõtte töötajalt igal ajal.

Kaizeni kohaselt võivad kõik töötajad teha ettepanekuid igast valdkonnast ning nende tegemist ei tohi pahaks panna. Pigem tuleb ettepanekute tegemist soosida ja premeerida. 

Seeläbi muutuvad ettevõtte töötajad enesekindlamaks, kasvab tööga rahulolu, tekib ettevõtte tegevusega seotud omanditunne ning kasvab motivatsioon tööprotsesse ja -tulemusi pidevalt parandada. Kaizeni eduka juurutamise tulemusena kasvab ka ettevõtte töötajate rahulolu oma töökeskkonnaga. Kaizen aitab suurendada töötajate püsimist ettevõttes järgmiste positiivsete võtetega [10]:

  • Suurenenud koostöö, tihedama kommunikatsiooni ja ettevõtte suurema sisemise avatuse
  • Paranenud töömoraali, motivatsiooni ja töötajate rahulolu
  • Suurema isikliku panuse ettevõtte arengusse

Kaizeni kontseptsioon hõlmab laia hulka erinevaid ideid. Töökeskkonna parandamise kontekstis võib see sisaldada näiteks:

  • Tiimitunde loomist
  • Igapäevaste tööprotseduuride parandamist
  • Ettevõtte töötajate rahulolu tagamist
  • Muudab töö rohkem rahuldust pakkuvamaks, vähem väsitavaks ja ohutumaks
deming circle

Rakendamine ja toetavad meetodid[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizenit on võimalik rakendada erinevatel viisidel, millest levinumad on PDCA, 5s, TPM ja Kanban.

PDCA-tsükkel[muuda | muuda lähteteksti]

Tuntuimaks Kaizeni rakendussüsteemiks on PDCA- tsükkel[7].

  • Püstita hüpotees, planeeri (Plan)
  • Katseta, proovi kohe praktikas järele (Do)
  • Kontrolli ja hinda tulemusi (Check)
  • Juuruta ja püüa leida edasisi parendusvõimalusi (Act) 

Viie s-i põhimõte[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizen on kokku sulanud ka teiste strateegiatega, näiteks viie s-i põhimõttega (5s)[11], mis tuleneb samuti Jaapani ärimudelitest ning koosneb viiest osast:

  • sorteeri (Seiri)
  • pane õigesse järjekorda (Seiton)
  • poleeri (Seiso)
  • standardiseeri (Seiketsu)
  • hoia alal (Shitsuke)

TPM[muuda | muuda lähteteksti]

TPM[12] (Total Productive Maintenance) põhjaks on 5s, millele toetuvad kaheksa tugitegevust, mis enamasti keskenduvad proaktiivsetele ja preventatiivsetele tehnikatele:

  • autonoomne hooldus
  • plaaniline hooldus
  • kvaliteedihooldus
  • koondunud parendamine
  • varajane varustuse haldamine
  • koolitused ja haridus
  • ohutus, tervishoid ja keskkond
  • TPM administreerimises

Kanban[muuda | muuda lähteteksti]

Kanban on meetod, mida kasutatakse töövoo süsteemide kujundamiseks, juhtimiseks ja parendamiseks[13]. Kanban meetodi põhimõtted on:

  • visualiseerimine
  • käigus oleva töö limiteerimine
  • töövoo manageerimine
  • selged põhimõtted
  • tagasiside
  • koostööl põhinevad parendused, eksperimentaalne arendamine
Kaizen extended process

Ettevõtte juhtidel tuleks Kaizeni juurutamisel pöörata tähelepanu järgmistele sammudele[10]:

  • Alusta koolitusest – kõik ettevõtte töötajad peavad ühte moodi mõistma Kaizeni olemust, väärtust ja vajadust. Kaizen kultuuri juurutamine ettevõttes saab toimida vaid siis kui kõik töötajate tasandid on motiveeritud ja kaasatud.
  • Toeta Kaizeni juurutamist juhtkonna tasandilt – kõik töötajad peavad tajuma, et neil on juhtide tugi ning et nende arvamust väärtustatakse.
  • Soosi ideede tekkimist ja jagamist – Kaizeni ideetahvlid, kvaliteedi mõtteringid, soovituste kastid, jne toetavad pidevat ja vajadusel ka anonüümset ettepanekute tegemist.
  • Toeta ideede arendamist – võimalda ettevõtte töötajatel endil oma soovitusi rakendada. Anna neile vastutus. See tugevdab sidet ettevõttega ning julgustab osa võtma.
  • Vähenda barjääre – visualiseeri ideede genereerimist, arendamist ja rakendamise kulgu. See suurendab protsessi läbipaistvust ning annab jooksvat tagasisidet arengu kohta.

Kaizeni rakendamisel saab edukalt kasutada ka teisi kvaliteedijuhtimise ja timmitud mõtteviisi tööriistu ja praktikaid nagu näiteks automatiseerimine, Kanban, 5S, ennetav hooldus, jne. 

Kaizeni eeliseks on paindlikkus. Kaizeni rakendamine võimaldab ettevõtetel valida vaid neile sobivad tööriistad ja praktikad. Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast (tööstus, teenindus vms) on Kaizeni juurutamise praktikad ja tööriistad erinevad. Samas, pideva parendamise kultuur sobib hästi kõikidesse ettevõtetesse ega ole piiratud konkreetsete tegevusvaldkondadega.

Samuti muudab Kaizeni rakendamise lihtsaks ja efektiivseks see, et tegemist on pigem mõttelaadiga, mis ei eelda erinevate tööriistade ostmist ega kasutamist. 

Koolitused ja sertifitseerimine[muuda | muuda lähteteksti]

Kaizeni Instituut, mis korraldab Kaizeni koolitusi ning väljastab ka sellekohaseid sertifikaate, väidab, et Kaizenit saab rakendada ettevõtte kõigil tasanditel. Esmalt tutvustatakse koolitusel osalejatele Kaizeni põhimõtteid ja filosoofiat ning alles siis liigutakse edasi praktiliste meetodite (kulude kokkuhoid, ressursside raiskamise vähendamine jne) juurde.

Kaizeni Instituut pakub koolitusi kolmele kompetentsitasemele:

  1. tase annab osalejatele ülevaate Kaizeni filosofiast ja põhimõtetest ning annab neile teoreetilise baasi kohaldamaks Kaizenit oma ettevõtte igapäevases töös
  2. tase seletab Kaizeni metodoloogiat süvitsi ning õpetab uusi kontseptsioone, tehnikaid ja tööriistu, et edendada raiskamisvaba ja kliendiksekset töökeskkonda
  3. tasemel koolitatakse Kaizeni juhte, kes on suutelised motiveerima ja toetama töötajaid ning edendama pideva parendamise kultuuri ettevõtetes

Kriitika[muuda | muuda lähteteksti]

  • Stress – Kaizeni ja teiste lean metodoloogiate suurim kriitika on see, et pidev keskendumine parendamisele ja raiskamise vähendamisele muutub kinnisideeks ja põhjustab töötajates stressi. Töö muutub liiga kliiniliseks ja impersonaalseks ning töötajad on pidevalt pinge all, et nende sooritused ületaksid eelnevaid. Kuigi positiivse külje pealt sunnib surve töötajaid oma mugavustsoonist väljuma, põhjustab see ka rohkelt stressi, millel võib olla halb mõju tööviljakusele ja efektiivsusele.
  • Puudub ruum vigadele – kuna efektiivsus ja ajakasutus on viidud maksimaalsele tasemele, ei arvestata tihti vääramatu jõuga, mis võib olla tingitud välistest teguritest nagu näiteks ilmastikuolud, ebakindlad energiaallikad, mittepiisav transpordivõrgustik või inimesele omane eksimuslikkus, eriti kultuurides kus tööeetika pole väga kõrgelt arenenud.
  • Liigne keskendumine raiskamise vältimisele – võib juhtuda, et liigne keskendumine raiskamise vältimisele jätab tahaplaanile töötajate heaolu ja ettevõtete sotsiaalse vastutuse.[14]

Muudatusettepanekud[muuda | muuda lähteteksti]

Kuigi Kaizen on aastakümnete jooksul loonud mõõtmatul hulgal väärtust ja selle juurutamine annab siiani paljudes tööstusharudes ettevõtetele konkurentsieelise, on viimasel ajal hakatud rääkima vajadusest lähenemist vastavalt vajadusele muuta[15]:

  • Kus ja millal rakendada – Kaizen ei sobi reeglina kõigile organisatsiooni osadele. Tootmisele omane keskendumine efektiivsusele ja raiskamise vältimisele võib olla ebavajalik või isegi hävituslik uurimis- ja arendusosakonnas või disainis. Kindlasti on oluline, et ka toote ja teenuse arenduses valitseks distsipliin, kuid mitte nii palju, et see mõjuks halvasti loovusele.
  • Kriitiline protsesside hindamine – liigne keskendumine olemasolevate protsesside parendamisele ei luba esitada väljakutset ega kahelda nende protsesside üleüldises vajalikkuses.
  • Mõjude hindamine ettevõtte kultuurile – liigne keskendumine andmetele võib päädida juhtide intuitsiooni kasutamist ning lähtuma oma otsustes vaid tulemustest ja kuluefektiivsusest, pärssides nii uute lahenduste loomist.

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw Hill, 1986 New York, USA, 260 p. Viidatud Singh, Jagdeep; Singh, Harwinder. Kaizen Philosophy: A Review of Literature. – ICFAI Journal of Operations Management, 2009, Vol. 8, Iss. 2, pp. 51-72. vahendusel. URL: http://webdelprofesor.ula.ve/ 
  2. Lean Consultants. "The Kaizen Philosophy: Change For The Better".
  3. EuroVoc. "Multilingual Thesaurus of the European Union".
  4. Toyota. "Toyota Production System".
  5. 5,0 5,1 QualityAmo. "Kaizen History".
  6. Lean Enterprise Institute. What is Lean? https://www.lean.org/WhatsLean/ (19.10.2017)
  7. 7,0 7,1 7,2 7,3 Investopedia. Kaizen. http://www.investopedia.com/terms/k/kaizen.asp (19.10.2017)
  8. 8,0 8,1 LeanProduction. Kaizen. https://www.leanproduction.com/kaizen.html (19.10.2017)
  9. Tozawa, Bunji; Japan Human Relations Association (1995). The improvement engine: creativity & innovation through employee involvement: the Kaizen teian system. Productivity Press. p. 34. ISBN 978-1-56327-010-9. Retrieved 6 February 2010.
  10. 10,0 10,1 Graphic Products. What is Kaizen? https://www.graphicproducts.com/articles/what-is-kaizen/ 
  11. Allen Graves. "Defining Kaizen: The Methodology and Applications".
  12. Leanproduction. "Total Productive Management".
  13. Agile Alliance. "What is Kanban?".
  14. N. Nayab. "Criticism of Lean Manufacturing".
  15. Ron Ashkenas. "It’s Time to Rethink Continuous Improvement".