Tööde hierarhiline struktuur

Allikas: Vikipeedia
Jump to navigation Jump to search
Tööde, ülesannete hierarhiline struktuur

Tööde hierarhiline struktuur ehk ülesannete hierarhiline struktuur (inglise keeles work breakdown structure (WBS)) on protsess, mille käigus jagatakse terve projekt paljudeks lihtsamini juhitavamateks osadeks.[1] Sisuliselt teeb WBS selgeks, milliseid töid on vaja teha ning see omakorda lihtsustab projektimeeskondadele ülesannete määramist.[2] Et struktuuri koostada, on vaja teada missugune on projekti ulatus ning see tuleks täpselt määratleda, et projekt õnnestuks võimalikult hästi.[3]

Struktuuri põhielemendiks on projekt, mis asub struktuuri tipus ja see jaguneb eri tegevusteks ja töökomplektideks.[4] Ettevõtete omanikud ja projektijuhid kasutavad tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri, et muuta keerukamad projektid kergemini juhitavamaks ning et projekti eri osi saaks tõhusamalt hinnata ja kontrollida.[5]

Tööde, ülesannete hierarhilisse struktuuri märgitakse kõik tööd, mida on vaja teha, et projekt lõpuni viia. WBS-i kasutamise eesmärkideks on, et projekti meeskond oskaks projekti algusest lõpuni osavalt planeerida, korjata kokku informatsioon tööde kohta, mida on projekti jaoks vaja teha, ja organiseerida tegevused juhitavateks komponentideks, mis võimaldavad saavutada projekti eesmärke.[6]

Ajalugu[muuda | muuda lähteteksti]

WBS on välja töötatud PERTI-i programmist.[7] 1957. aastatel oli USA mereväe laevastiku ballistiliste rakettide programm ajakavast maas ja vajas probleemi lahendamiseks abi. Selleks töötati välja PERT, mis määrab kindlaks ülesanded ja hindab, mida on vaja projekti läbiviimiseks teha. PERT-i mudelina avaldas Ameerika Ühendriikide Kaitseministeerium (DOD) ja NASA 1962. aastal tööde ja ülesannete struktuuri esimese kirjelduse, aga alles 1968. aastal mainiti seda struktuuri nimepidi.[8]

Definitsioonid[muuda | muuda lähteteksti]

Tööde ja ülesannete hierarhilisel struktuuril võib olla väga palju definitsioone, aga ühed levinumad on järgmised: WBS on kui ...kõigi tööde ja etappide lagundamine algusest lõpuni; ... tulemusele orienteeritud hierarhiline struktuur, kus projekti meeskonna tehtav töö lagundatakse väiksemateks osadeks; ... organisatsiooni puu, mis kujutab endast konkreetse eesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste ja pingutuste struktuuri; ...vahend, mida projektijuhid kasutavad, et jagada projektid juhitavamateks tegevusteks.[7]

Kasutamine[muuda | muuda lähteteksti]

Tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri on edukalt kasutatud portfellide, programmide ja projektide haldamisel. WBS on projektijuhtimises ja -planeerimises tähtsal kohal, kuna see määratleb projekti tegevus- ja juhtimise struktuuri.[9] Et tööde ja ülesannete hierarhilise struktuuri loomine oleks võimalikult efektiivne, peaks see...:[10]

  1.  olema koostatud inimeste poolt, kes projektiga tegelevad;
  2.  sisaldama 100% töö ulatusest või lepingus määratletud mahust ja kõiki tulemusi, mida on tööde lõpule viimisel vaja saavutada;
  3.  andma detailse ülevaate töödest ja projekti ulatusest;
  4.  olema kujutatud joonisel (graafiliselt või tekstiliselt);
  5.  kajastama nii suuri kui ka väiksemaid tulemusi struktuuris;
  6.  koosnema vähemalt kahest tasemest.

WBS-i kasutamine on heaks aluseks planeerimisele ja ajakava koostamisele. See jaotab projekti juhitavateks tegevusteks, mis omakorda annab võimaluse täpselt hinnata projekti kulusid. Tänu tööde ja ülesannete struktuurile ei unune ükski oluline toiming. Lisaks aitab see jaotada ressursse, edendada meeskonna ühtekuuluvuse tunnet ning pakub ideaalset vahendit ajurünnakuks.[11]

Tüübid[muuda | muuda lähteteksti]

On kahte tüüpi tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri: programmiline ja lepinguline. Programmilise WBSi puhul arendab juhtkond 1–3 taset ning need käsitlevad kogu programmi üldisi tegevusi. Lepingulise WBS-i puhul arendab lepinguosaline kõiki tasemeid allpool kolmandat levelit ehk siis tase neli ja edasi tähistab lepingulise WBS-i algust. Programmilisest WBS-ist arendab lepinguosaline edasi lepingulist WBSi ning see hõlmab kõiki tooteid ja teenuseid, mille eest lepinguosaline vastutab. Lepinguosalised laiendavad programmilise WBS-i tasemeni, mida nad arvavad, et on vaja, et projekti edukalt juhtida saaks. Nad lammutavad iga tegevuse/elemendi väiksemateks tükkideks, kuni nad jõuavad kõige madalamate tööpakettideni.[12]

Elemendid ja võtmeosad[muuda | muuda lähteteksti]

Struktuuri elemendid toetavad programmi. Näiteks elemendid integreerimine, kokkupanek, test ja kontroll on vajalikud tugifunktsioonid arendamiseks, tootmiseks ja väljastamiseks. Kõik ülejäänud elemendid on järgmised:[13]

1) Süsteemiarvestus – tehnilised ja juhtimisalased tegevused süsteemi või programmi tegevuste kontrollimiseks ja juhtimiseks.

2) Programmi juhtimine – nt organiseerimine, koordineerimine jne.

3) Väljaõpe – koolitusteenused, seadmed, tarvikud, abivahendid, mida kasutatakse selleks, et hõlbustada töötajate koolitamist, mille käigus nad õpivad töötama maksimaalse efektiivsusega.

4) Andmed – kõik andmed, mis on vajalikud haldamise, kulude, ajakava valmis seadmiseks.

5) Süsteemi testimine ja hindamine – spetsiaalselt valmistatud riistvara ja tarkvara kasutamine, mis võimaldab saada või kontrollida tehnilisi andmeid süsteemi toimimise kohta.

6) Eriline tugivarustus – programmi toetamiseks vajalikud seadmed, nt sõidukid, tööriistad, transport, kütus jne.

7) Tavaline tugivarustus – seadmed ja vahendid, mis pole programmis ainulaadsed ning on saadaval inventuuris kasutamiseks paljudes programmides.

8) Hooned – olemasolevate tööstusrajatiste ehitamine, ümberehitamine või laiendamine.

9) Esialgsed varu- ja remondiosad – varuosad, mis on mõeldud asendamisteks.

Esimeseks võtmeosaks on hierarhiline tasand, mis sisaldab kolme töötaset. Esimene tase on 1.0, mis illustreerib projekti taset. Teine tase on 1.X (1.1, 1.2, 1.3 jne), mis on n-ö kokkuvõtlik tase. Kolmas tase on 1.X.X (1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 jne), mis illustreerib töökomplektide taset. Töökomplekt on madalaim tase, kus on võimalik usaldusväärselt hinnata nii kulusid kui ka töömahtu/aega. Teine võtmeosa on numbrijärjestus, mis kasutab skeemide nummerdamist kui kõigi tasandite unikaalset tunnust. Lisaks on ka madalaima taseme kirjeldused. Nendes kasutatakse tegusõnu ja esemeid, nt "koosta menüü" vms.[6]

Struktuuri eelised[muuda | muuda lähteteksti]

Võrreldes WBSi keerukust ja kasulikkust teiste samalaadsete tehnikatega, on WBS-i kergem kasutada. Selle hierarhia on suhteliselt selge ja kergesti mõistetav, kuna etapid on järjestatud. WBS näitab ka potentsiaalseid riske ja kontrollmehhanisme, mida rakendatakse, et vältida võimalikke ohuolukordi, millel võib mõju olla etteantud eesmärkide saavutamisele. Selle struktuuri eelisteks on, et see võimaldab projektide tegevust ja tööetappe kergemini juhtida, aitab tõhusamalt ja täpsemalt kulusid hinnata, tõstab esile tulemusi (olulisi eesmärke, mis tuleb täita) ning aitab ressursse paremini jaotada.[7]

Koostamine[muuda | muuda lähteteksti]

Et tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri saaks koostada, on vaja, et neli aspekti oleks täidetud. Esimesena on vaja projekti ulatuse aruannet. See on projekti tulemuste ja nende loomiseks vajaliku töö üksikasjalik kirjeldus. Teisena nõuete aruannet, mis on dokument, milles on üksikasjalikult välja toodud ettevõtte vajadus projekti järele ja selle tulemuste kirjeldus. Kolmanda asjana varasid – organisatsioonipoliitika, protseduurid, juhised, mallid, plaanid, õppetunnid jms. Ja neljandaks WBS-i malli.[11]

Et tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri oleks lihtsam luua, siis tuleks jälgida järgnevaid nõuandeid:[8]

1) Tuleks keskenduda tulemustele, mitte meetoditele. Mõelda tuleks küsimusele “mida?“, mitte „kuidas?“. Selle struktuuri põhieesmärk on määratleda peamised tulemused. Kui tulemuseks ei ole toode, siis peab see andma konkreetse ja mõõdetava lõppsaaduse. Näiteks kui luua WBS professionaalse teenuse jaoks, siis tuleb määratleda just selle teenuse tulemused.

2) Jälgi, et puuduks kattumine. Veenduge, et WBS-i ülesannetes ei oleks kattuvust. See tooks kaasa tööde kahekordistamise ja tekitaks segaduse vastutuse ja raamatupidamisega.

3) Järgi 100 protsendi reeglit. Et kõrvaldada töö, mis ei aita tulemuse saavutamist, veenduge, et WBS-i kõik ressursid (aeg, raha jms) annaks kogusummaks 100%. Lõpetatud projekt ei tohiks kunagi olla rohkem või vähem kui 100 protsenti.

4) Jälgi iga taset üksikasjalikult. Üldiselt peaks tasemete peal olema tööd, mida meeskond või meeskonna liige saaks kindlal perioodil täita. Kui koosolekud toimuvad iga nädal, siis tuleks töö lõpetada ühe nädala jooksul. Teine viis tegude kindlaks määramisel on kasutades 8/80 reeglit, mis tähendab, et ülesannete täitmine ei tohiks kesta vähem kui kaheksa tundi või rohkem kui 80 tundi.

Paljud WBSi kasutajad nõustuvad, et WBS on üks tähtsamaid juhtimiskomponente, millel paljud projekti juhtimisprotsessid põhinevad. Siiski pole veel suudetud kokku leppida, mis meetodiga on WBSi kõige parem koostada. Üks peamiseid küsimusi on, kuidas tuvastada võimalikult optimaalset WBSi struktuuri kõigist võimalikest struktuuridest. Kvaliteetne WBS on koostatud sedasi, et see rahuldaks kõiki nõudmisi selle kasutamisel projektis.[1]

WBS-i vääriti mõistmine[muuda | muuda lähteteksti]

WBS ei täpsusta, kuidas ja millal ülesandeid täidetakse, see pole plaan või ajakava. WBS ei ole ka kõigi tegevuste, kohustuste loend või organisatsiooni struktuuriskeem. Tiimijuhid üritavad mõnikord loetleda kõik projekti jaoks vajalikud ülesanded kasutades WBS-i. Selle tulemuseks võivad olla tegemata jäänud tähtsad ülesanded, mis põhjustavad projekti valmimise pikenemist. WBS ei ole ka lihtsalt tühi dokument, mida võib ja mitte kasutada projekti jaoks. See on oluline osa projektijuhtimise dokumentidest.[8]

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. 1,0 1,1 Siami-Irdemoosa, E., Dindarloo, S., & Sharifzadeh, M. (2015). Work breakdown structure (WBS) development for underground construction. Automation in Construction, 58, 85–94. https://doi.org/10.1016/j.autcon.2015.07.016
  2. Weaver, P. "Product versus work breakdown structure". 2015. Kasutatud 21.11.2017.
  3. Sillaots,M. "WBS". 2003. Kasutatud 21.11.2017.
  4. "Work Breakdown Structure (WBS)". Kasutatud 21.11.2017.
  5. Gordon, A.. "What is a Work Breakdown Structure?". 2014. Kasutatud 21.11.2017.
  6. 6,0 6,1 "Work Breakdown Structure". Kasutatud 21.11.2017.
  7. 7,0 7,1 7,2 Zecheru, V., & Olaru, B.(2016). Work Breakdown Structure (WBS) in Project Management. Reviw of International Comparative Management, 17, 61–69.
  8. 8,0 8,1 8,2 "Getting Started with Work Breakdown Structures (WBS)". Kasutatud 21.11.2017.
  9. Bolles, D., & Hubbard, D.. (2006). The Powe of Enterprise-Wide Project Management. New York: Amacom. Lk 162–165. 
  10. Brotherton, S. A., Fried, R. T., & Norman, E. S. (2008). Applying the work breakdown structure to the project management lifecycle. Paper presented at PMI® Global Congress 2008—North America, Denver, CO. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  11. 11,0 11,1 Haughey,D. "WORK BREAKDOWN STRUCTURE 101". 2014. Kasutatud 21.11.2017.
  12. Clark, J., & Littrel, P. (2002). Breaking down the Work Breakdown Structure. Program Manager, 31, 104–107.
  13. Work Breakdown Structure. (2009). GAO Reports, 65–78.