Tööde hierarhiline struktuur

Allikas: Vikipeedia
Jump to navigation Jump to search
Tööde hierarhiline struktuur

Tööde hierarhiline struktuur ehk ülesannete hierarhiline struktuur (inglise keeles work breakdown structure (WBS)) on protsess, mille käigus jagatakse terve projekt paljudeks lihtsamini juhitavamateks osadeks.[1] Sisuliselt teeb WBS selgeks, milliseid töid on vaja teha, ning see omakorda lihtsustab projektimeeskondadele ülesannete määramist.[2] Struktuuri koostamiseks on vaja teada, missugune on projekti ulatus – see tuleks täpselt määrata, et projekt õnnestuks võimalikult hästi.[3]

Struktuuri põhielement on projekt, mis asub struktuuri tipus ja jaguneb eri tegevusteks ja töökomplektideks.[4] Ettevõtete omanikud ja projektijuhid kasutavad tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri, et muuta keerukamad projektid kergemini juhitavamaks ja et projekti eri osi saaks tõhusamalt hinnata ja kontrollida.[5]

Tööde hierarhilisse struktuuri märgitakse kõik tööd, mida on vaja teha projekti lõpuni viimiseks. WBS-i kasutatakse selleks, et projekti meeskond oskaks projekti algusest lõpuni osavalt planeerida, korjata kokku informatsioon tööde kohta, mida on projekti jaoks vaja teha, ja organiseerida tegevused juhitavateks komponentideks, mis võimaldavad saavutada projekti eesmärke.[6]

Ajalugu[muuda | muuda lähteteksti]

WBS on välja töötatud PERT-i programmist.[7] 1957. aastatel oli USA mereväe laevastiku ballistiliste rakettide programm ajakavast maas ja vajas probleemi lahendamiseks abi. Selleks töötati välja PERT, mis määrab kindlaks ülesanded ja hindab, mida on projekti läbiviimiseks vaja teha. Ameerika Ühendriikide Kaitseministeerium (DOD) ja NASA avaldasid 1962. aastal tööde struktuuri esimese kirjelduse PERT-i mudelina, aga nimepidi mainiti seda struktuuri alles 1968. aastal.[8]

Definitsioonid[muuda | muuda lähteteksti]

Ülesannete hierarhilisel struktuuril võib olla väga palju definitsioone, aga ühed levinumad on järgmised:

WBS on[7]

  • kõigi tööde ja etappide lagundamine algusest lõpuni;
  • tulemusele orienteeritud hierarhiline struktuur, kus projekti meeskonna töö lammutatakse väiksemateks osadeks;
  • organisatsiooni puu, mis kujutab endast konkreetse eesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste ja pingutuste struktuuri;
  • vahend, mida projektijuhid kasutavad, et jagada projektid juhitavamateks tegevusteks.

Kasutamine[muuda | muuda lähteteksti]

Tööde hierarhilist struktuuri on edukalt kasutatud portfellide, programmide ja projektide haldamisel. WBS on projektijuhtimises ja -planeerimises tähtsal kohal, sest see määratleb projekti tegevus- ja juhtimise struktuuri.[9]

Et tööde hierarhilise struktuuri loomine oleks võimalikult efektiivne, peaks see[10]

  1.  olema projektiga tegelevate inimeste koostatud,
  2.  sisaldama 100% töö ulatusest või lepingus määratud mahust ja kõiki soovitud tulemusi,
  3.  andma detailse ülevaate töödest ja projekti ulatusest,
  4.  olema kujutatud joonisel (graafiliselt või tekstina),
  5.  kajastama nii suuri kui ka väiksemaid tulemusi struktuuris,
  6.  koosnema vähemalt kahest tasemest.

WBS-i kasutamine on hea alus planeerimisele ja ajakava koostamisele. See jaotab projekti juhitavateks tegevusteks, mis omakorda annavad võimaluse täpselt hinnata projekti kulusid. Tänu ülesannete struktuurile ei unune ükski oluline toiming. Lisaks aitab see jaotada ressursse, edendada meeskonna ühtekuuluvustunnet ning pakub ideaalset vahendit ajurünnakuks.[11]

Tüübid[muuda | muuda lähteteksti]

On kahte tüüpi tööde hierarhilist struktuuri: programmiline ja lepinguline. Programmilise WBS-i puhul arendab juhtkond kuni kolm taset, mis käsitlevad kogu programmi üldisi tegevusi. Lepingulise WBS-i puhul arendab lepinguosaline kõiki tasemeid allpool kolmandat levelit ehk neljandast tasemest edasi on lepingulise WBS-i algus. Programmilisest WBS-ist arendab lepinguosaline edasi lepingulist WBS-i ning see hõlmab kõiki tooteid ja teenuseid, mille eest lepinguosaline vastutab. Lepinguosalised laiendavad programmilise WBS-i tasemeni, mida peavad projekti edukalt juhtimiseks vajalikuks. Iga tegevus või element lammutatakse väiksemateks tükkideks, kuni jõutakse kõige madalamate tööpakettideni.[12]

Elemendid ja võtmeosad[muuda | muuda lähteteksti]

Struktuuri elemendid toetavad programmi. Näiteks elemendid integreerimine, kokkupanek, test ja kontroll on vajalikud tugifunktsioonid arendamiseks, tootmiseks ja väljastamiseks. Kõik ülejäänud elemendid on järgmised:[13]

1) Süsteemiarvestus – tehnilised ja juhtimistegevused süsteemi või programmi kontrollimiseks ja juhtimiseks.

2) Programmi juhtimine – nt organiseerimine, koordineerimine jne.

3) Väljaõpe – koolitusteenused, seadmed, tarvikud ja abivahendid, mida kasutatakse selleks, et hõlbustada töötajate koolitamist. Koolitustel õpitakse töötama maksimaalse efektiivsusega.

4) Andmed – kõik andmed, mis on vajalikud haldamise, kulude ja ajakava valmis seadmiseks.

5) Süsteemi testimine ja hindamine – kasutatakse spetsiaalselt valmistatud riistvara ja tarkvara, mis võimaldavad saada või kontrollida tehnilisi andmeid süsteemi toimimise kohta.

6) Eriline tugivarustus – programmi toetamiseks vajalikud seadmed, nt sõidukid, tööriistad, transport, kütus jne.

7) Tavaline tugivarustus – seadmed ja vahendid, mis pole programmis ainulaadsed ning on saadaval inventuuris kasutamiseks paljudes programmides.

8) Hooned – olemasolevate tööstusrajatiste ehitamine, ümberehitamine või laiendamine.

9) Esialgsed varu- ja remondiosad – varuosad, mis on mõeldud asendamisteks.

Esimene võtmeosa on hierarhiline tasand, mis sisaldab kolme töötaset. Esimene tase on 1.0, mis illustreerib projekti taset. Teine tase on 1.X (1.1, 1.2, 1.3 jne), mis on n-ö kokkuvõtlik tase. Kolmas tase 1.X.X (1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 jne) illustreerib töökomplektide taset. Töökomplekt on madalaim tase, kus on võimalik usaldusväärselt hinnata nii kulusid kui ka töömahtu/aega. Teine võtmeosa on numbrijärjestus, mis kasutab skeemide nummerdamist kui kõigi tasandite unikaalset tunnust. Lisaks on madalaima taseme kirjeldused, milles kasutatakse tegu- ja nimisõnu, nt "koosta menüü" vms.[6]

Struktuuri eelised[muuda | muuda lähteteksti]

Võrreldes WBS-i keerukust ja kasulikkust teiste samalaadsete tehnikatega on WBS-i kergem kasutada. Selle hierarhia on suhteliselt kergesti mõistetav, sest etapid on järjestatud. WBS näitab ka potentsiaalseid riske ja kontrollmehhanisme, mida rakendatakse, et vältida võimalikke ohuolukordi, mis võivad mõjutada etteantud eesmärkide saavutamist. Struktuur võimaldab projektide tegevust ja tööetappe lihtsamini juhtida, tõstab esile tulemusi (olulisi eesmärke, mis tuleb täita) ning aitab tõhusamalt ja täpsemalt kulusid hinnata ning ressursse paremini jaotada.[7]

Koostamine[muuda | muuda lähteteksti]

Tööde hierarhilise struktuuri koostamiseks peab silmas pidama nelja aspekti. Esiteks on vaja projekti ulatuse aruannet, mis on projekti tulemuste ja nende loomiseks vajaliku töö detailne kirjeldus. Teiseks peaks olema nõuete aruanne: dokument, milles on üksikasjalikult välja toodud ettevõtte vajadus projekti järele ja selle tulemuste kirjeldus. Kolmandaks on vaja varasid (organisatsioonipoliitika, protseduurid, juhised, mallid, plaanid, õppetunnid jms), neljandaks WBS-i malli.[11]

Et tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri oleks lihtsam luua, tuleks silmas pidada järgnevaid nõuandeid:[8]

1) Keskendu tulemustele, mitte meetoditele. Mõelda tuleks küsimusele "mida?", mitte "kuidas?". Selle struktuuri põhieesmärk on määratleda peamised tulemused. Kui tulemuseks ei ole toode, siis peab see andma konkreetse ja mõõdetava lõppsaaduse. Näiteks kui luua WBS professionaalse teenuse jaoks, siis tuleb määratleda just selle teenuse tulemused.

2) Jälgi, et midagi ei kattuks. WBS-i ülesannetes ei tohiks olla kattuvusi, sest need tähendaks tööde kahekordistamist ja tekitaks segaduse vastutuse ja raamatupidamisega.

3) Järgi saja protsendi reeglit. WBS-i kõik ressursid (aeg, raha jms) peaks kogusummaks andma 100%. Töö, mis ei mängi tulemuse saavutamisel rolli, tuleks kõrvaldada. Lõpetatud projekt ei tohiks kunagi olla rohkem või vähem kui sada protsenti.

4) Jälgi iga taset üksikasjalikult. Üldiselt peaks tasemete peal olema ülesanded, mida meeskond või meeskonnaliige saaks kindlal perioodil täita. Kui koosolekud on iga nädal, siis tuleks töö lõpetada ühe nädala jooksul. Tegude kindlaks määramisel saab kasutada 8/80 reeglit. See tähendab, et ülesannete täitmine ei tohiks kesta vähem kui kaheksa või rohkem kui 80 tundi.

Paljud WBS-i kasutajad nõustuvad, et WBS on üks tähtsamaid juhtimiskomponente, millel põhinevad paljud projekti juhtimisprotsessid. Siiski pole veel otsustatud, mis meetodiga on WBS-i kõige parem koostada. Üks peamisi küsimusi on, kuidas tuvastada võimalikult optimaalset WBS-i struktuuri kõigist võimalikest struktuuridest. Kvaliteetne WBS on koostatud nii, et see rahuldaks projektis kasutamisel kõiki nõudmisi.[1]

WBS-i vääriti mõistmine[muuda | muuda lähteteksti]

WBS ei täpsusta, kuidas ja millal ülesandeid täidetakse, see pole plaan või ajakava. WBS ei ole ka kõigi tegevuste ja kohustuste loend või organisatsiooni struktuuriskeem. Tiimijuhid üritavad mõnikord WBS-i kasutades loetleda kõik projekti jaoks vajalikud ülesanded. Selle tagajärjel võivad tähtsad ülesanded tegemata jääda ja projekti valmimise aeg pikeneb. WBS ei ole ka lihtsalt tühi dokument, mida võib projekti jaoks kasutada. See on oluline osa projektijuhtimise dokumentidest.[8]

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. 1,0 1,1 Siami-Irdemoosa, E., Dindarloo, S., & Sharifzadeh, M. (2015). Work breakdown structure (WBS) development for underground construction. Automation in Construction, 58, 85–94. https://doi.org/10.1016/j.autcon.2015.07.016
  2. Weaver, P. "Product versus work breakdown structure". 2015. Kasutatud 21.11.2017.
  3. Sillaots,M. "WBS". 2003. Kasutatud 21.11.2017.
  4. "Work Breakdown Structure (WBS)". Kasutatud 21.11.2017.
  5. Gordon, A.. "What is a Work Breakdown Structure?". 2014. Kasutatud 21.11.2017.
  6. 6,0 6,1 "Work Breakdown Structure". Kasutatud 21.11.2017.
  7. 7,0 7,1 7,2 Zecheru, V., & Olaru, B.(2016). Work Breakdown Structure (WBS) in Project Management. Reviw of International Comparative Management, 17, 61–69.
  8. 8,0 8,1 8,2 "Getting Started with Work Breakdown Structures (WBS)". Kasutatud 21.11.2017.
  9. Bolles, D., & Hubbard, D. (2006). The Powe of Enterprise-Wide Project Management. New York: Amacom. Lk 162–165. 
  10. Brotherton, S. A., Fried, R. T., & Norman, E. S. (2008). Applying the work breakdown structure to the project management lifecycle. Paper presented at PMI® Global Congress 2008—North America, Denver, CO. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  11. 11,0 11,1 Haughey,D. "WORK BREAKDOWN STRUCTURE 101". 2014. Kasutatud 21.11.2017.
  12. Clark, J., & Littrel, P. (2002). Breaking down the Work Breakdown Structure. Program Manager, 31, 104–107.
  13. Work Breakdown Structure. (2009). GAO Reports, 65–78.