Innovatsiooni ökosüsteem

Lisa lingid
Allikas: Vikipeedia

Innovatsiooni ökosüsteemiks nimetatakse selliseid võrgustikke, kus osapooled üheskoos loovad, pakuvad ja tekitavad väärtust.[1][2]

Eri tööstusharudes on toimumas transformatsioon eraldiseisvatelt toodetelt ja teenustelt keerukamate väärtuspakkumiste poole, mis saavutatakse eri osapoolte toodete ja teenuste integreerimisega.[1][3][4] Selliseid võrgustikke, kus osapooled üheskoos loovad, pakuvad ja tekitavad väärtust, nimetatakse innovatsiooni ökosüsteemiks.[1][2] Innovatsiooni ökosüsteemi kasutatakse organisatsioonidevahelise poliitilise, ökonoomilise, keskkonna ja tehnoloogiliste süsteemide innovatsiooniks, mille kaudu tekitatakse äri kasvu ning säilitatakse ja toetatakse seda.[5] Innovatsiooni ökosüsteem on tahtlikult loodud majanduslike tegutsejate kogukond, kes arenevad koos suurema väärtusloome ja võimekuste ära kasutamiseks läbi kollektiivse innovatsiooni.[6]

Ressursi piirangutest ja spetsialiseerumise vajadusest tulenevalt on üksikul ettevõttel keeruline arendada ja turule tuua tehnoloogial põhinevat pakkumist algusest lõpuni.[7][8] Seda eriti juhul, kui planeeritav innovatsioon muudab radikaalselt tänast arengu rada sotsiaal-tehnilises valdkonnas. Seetõttu on tekkimas järjest keerulisemad organisatsioonide kooslused, mis toimivad koostöös selleks, et luua üksteisele täiendavat väärtust innovatsiooni ökosüsteemis.[9][10][3]

Kuuluvusökosüsteem[muuda | muuda lähteteksti]

Tuleneb bioloogilisest metafoorist ja viitab ökosüsteemi vajadusele laiendada strateegiat oma valdkonnas võistlevate rivaalide mängumaale.

Iansiti ja Levien (2004) defineerivad ärivõrgustikku ökosüsteemina, mis on organiseeritud võtme tegevuse ümber ning seda iseloomustab suur hulk lõdvalt seotud osalejaid, kes sõltuvad üksteise efektiivsusest ja ellujäämisest.[11]

Kuuluvusökosüsteemi strateegia keskendub osalejate suurendamisele, kes on seotud keskse tegija või platvormiga, suurendades keskse tegutseja võimu. Läbi osalejate suurendamise suurendab keskne mängija oma läbirääkimiste jõudu[12][13] ja suurendab süsteemi väärtust läbi teiste osalejate.[14]

Ökosüsteem kui struktuur[muuda | muuda lähteteksti]

Alternatiivselt saab ökosüsteeme vaadelda ka kui struktuure. See pakub täiendava lähenemise üksteisega seotud väärtusloome vaatlemiseks. See lähenemine algab väärtuspakkumises ja otsib tegutsejaid, kes peaksid koos tegutsema selleks, et väärtust tekitada.[1][15][16]

Ökosüsteemi defineeritakse partnerite mitmepoolse joondamise struktuuri kaudu, mida on vaja selleks, et väärtuspakkumine realiseeruks. Ökosüsteemi liikmed on defineerinud oma positsiooni ja omavahelised tegevuste vood. Joondumine näitab omavaheliste positsioonide ja voogude ühise kokkuleppe ulatust. Osalejatel võivad olla erinevad lõppeesmärgid. See näitab osalemise ja joondumise vahet. Edukas ökosüsteem on selline, milles osalejad on rahul oma positsiooniga.[11]

Juhul, kui väärtuspakkumise tekitamiseks ei ole vaja partneriga koostööd teha, siis ei ole mõistlik ökosüsteemi loogikat luua. Ökosüsteem on olemuselt mitmepoolne. See tähendab mitut partnerit ja suhteid, mida ei saa agregeerida kahepoolseks suhtluseks. Ökosüsteemi liikmetel võivad olla erinevad plaanid ja arusaamad süsteemi ülesehitusest. Defineeritus ei tähenda lõplikku, ja mitte muutuvat. Pigem see tähendab, et osalejad panustavad ühiselt üldisse eesmärki. Eesmärk võib kuid ei pea olema lõpuks saavutatav. Partner on osapool, kellest väärtuspakkumine sõltub, kuid nad ei pruugi omada otsest sidet keskse ettevõttega.[9]

Organisatsiooni innovatsiooni ökosüsteem[muuda | muuda lähteteksti]

Olukorras, kus juhid ei suuda ise kõiki võitvaid ideid välja mõelda on järjest olulisem luua ettevõtte innovatsiooni ökosüsteem, mis võimaldab headel ideedel esile kerkida. Sellise ökosüsteemi loomine eeldab ettevõtetelt võimekust uusi ideid uurida, eksperimenteerida, aktsepteerida vigu ja võimekust töötada väliste partneritega. Oluline on mõista, et kõik ideed ei toimi. Esimeses sammus valideeritakse süstemaatiliselt äriideede tasuvust. Ideede hulgast valitakse välja ideed, mille realiseerimiseks moodustatakse tiimid, mis saavad esialgse finantseerimise, et testida äriidee skaleeritavust. Edukad ideed saavad teises faasis lisafinantseerimise. Bosch Acceleratori näitel lõpetas 70% tiimidest oma ideega töö pärast esimest investeerimist. Allesjäänutest 72% lõpetas järgmises investeeringu faasis.[17]

Kuna ükski ettevõtte maja sisene talentide ja innovatsiooni protsess ei suuda välja mõelda kõiki ideid üksi, siis on oluline ökosüsteemi koostöö väliste innovaatoritega.[17]

Ökosüsteemi lähenemine annab ettevõttele võimaluse kasutada ära nii ettevõtte siseseid kui ka väliseid talente selleks, et reageerida konkurentsi tihedale muutuvale keskkonnale.[17]

Riik ja innovatsiooni ökosüsteemid[muuda | muuda lähteteksti]

Ettevõtetele lisaks on innovatsiooni ökosüsteemil oluline roll ka ülikoolidel ja riigil. On riike, kes on võtnud innovatsiooni arendamisel ülevalt-alla-rolli, näiteks Jaapan ja Rootsi. Näiteks Jaapani lähenemine on uuringute rahaline toetamine ning edendab Jaapani ettevõtete tehnoloogilist turundamist[18]. Rootsi valitsus otseselt loob mehhanisme, mis võimaldavad ülikoolide ja tööstuse koostoimet[19]. Teine lähenemine on alt-üles-lähenemine, näiteks USA valitsus kehtestab konkurentsipõhised eeskirjad, et hõlbustada sidemeid ja võrgustikke ülikoolide, ettevõtjate, kiirendite, riskikapitalistide, suurfirmade ja konsultantide vahel.[18][20]

Ülevalt alla lähenemise puhul käitub riik justkui planeerija ja kaasab ennast otseselt innovatsiooni protsessidesse, samas kui alt üles lähenemise puhul on riik pigem juhendaja ja edendab innovatsiooni läbi turu mehhanismide, näiteks erinevate stiimulite. Mõlemal lähenemisel on eeliseid ja puudusi. Sellest tuleneb ka küsimus, millise rolli peaks võtma riik innovatsiooni ökosüsteemis osalemises[21][22], eeskätt arenevatel turgudel?

Insipireerituna Silicon Valley tulemuslikust koostööst ülikoolidega on sarnaseid ülikoolilinnakuid ja innovatsioonikeskusi arendatud ka mujale. Üks viimaste aastate suurimaid innovatsiooni investeerijaid on kahtlusteta Hiina riik. Hiina on lühikese jaga muutunud allhanke maast arendaja maaks. Vaatleme üht juhtivat ülikooli teadusparki Hiinas, SEID, et analüüsida selle toimimist, kuna selle alusel võime heita valgust tuleviku ülikoolide teadusparkide arengule Hiinas laiemalt kuid veelgi enam, Hiina kogemusest võib olla kasu arenguriikidele, oma tuleviku kasvu poliitikate kujundamisel [23].

Teoreetiline baas ütleb, et ülikooli ja tööstuse koostööd peetakse kriitilise tähtsusega viimase peal innovatsiooni arendamiseks ja seetõttu peab see olema julgustatud ja toetatud riigi poolt. Teiseks, ülikoolid mängivad kaasaegses maailmas olulist rolli kohaliku innovatsiooni ökosüsteemi ja teaduspõhise majanduse kujundamisel. Ja kolmandaks, innovatsiooni vahendajad ja sotsiaalsed võrgustikud on tähtsad kanalid teadmuse levikuks ja toetamaks innovatsiooni[24]. Nende kõigi kolme aspekti mõistmisel on selge, et riikide tegevusel ja poliitikal on proaktiivne roll stimuleerida innovatsiooni ja rikastada innovatsiooni ökosüsteemi [36].

Tulles tagasi alt-üles ja ülevalt-alla lähenemiste juurde, on lihtsustamise mõttes hea mõelda neist kahest kui ühe spektri kahest servast ja seal on olemas ka vahepealne lahendus, hübriidlahendus[25][23].

Uuriti juhtumisanalüüsi meetodil, et saada põhjalik arusaamine suhtlusest ja koostoimest ülikooli, tööstuse ja valitsuse vahel SEID-i ja identifitseerida võimalikud probleemid ja väljakutsed[26]. Leiti, et ülalt-alla-lähenemise puhul on riigil aktiivne roll loomaks ühiseid uuringu keskuseid, pakkudes finantseerimist, koordineerides võtme innovatsiooni, kaasates ülikoolide-tööstuse koostööd. Need meetmed ei ole kaugeltki tõhusad loomaks sügavaid ja tähendusrikkast koostööd ülikoolide ja tööstuste vahel. On leitud, et personaalsed ja mitteametlikud kanalid on tihti tõhusamad ja olulisemad kui ametlikud, lepingulistel suhetel baseeruvad suhted[27]. Peamiseks puuduvaks lüliks ülikooli-tööstuse teadus- ja arendustegevuse vahelises koostöös on nende vaheline vabatahtlik väärtuste uurimine ja sobitamistegevus ning vaja on nii ametlikku koostööd kui ka mitteametlikke tegevusi[28][29]. Paljud Hiina kohalikud valitsused, sh SEID, on olnud tõhusad toomaks kõrg tehnoloogilised ettevõtted nende piirkonda, paljud neist ka meretaguste kogemustega, tugeva teaduse ja tehnoloogia taustaga. See on aga viinud tulemuseni, kus domineerib keerukas tehnoloogia kuid nõrk turu areng[30]. Veelgi enam, nende puhul fokuseeritakse vaid strateegilistesse tööstustesse. Seevastu on kohalike ettevõtjate alaesindatus ja ülikooli teadusparkide vähene mitmekesisus viinud nad isolatsiooni kohalikust majandusest, mis omakorda takistab majanduse arengut[23].

Nähtub, et riigi poliitika või strateegia, toimib kõige paremini kui on olemas hea sobivus kohaliku majanduse aluseks olevate võimalustega ja institutsionaalsete alustega[31][32][33]. Seetõttu võiksid riigid võtta omaks alt üles lähenemise ja lasta turu jõududel määrata klastrite väljundid, kuid nad ei peaks valima ise klastrite vahel [33].

SEID ja teiste arenevate turgude ülikoolide teadusparkide vaates leitakse, et on kõige kriitilisem väljakutse saavutamaks delikaatne hübriid-tee kus riigi roll on julgustamaks ülikoolide ja tööstuse vahelist koostööd ja kokkupuutepunkte ning rikastada innovatsiooni ökosüsteemi. Leitakse, et riik saab võtta omaks enam alt üles lähenemist, fokuseerida võimaldamaks laia tausta teadusele ja uuringutele, mis meelitab lõpuks enam ettevõtteid[23].

Riigi pingutused üksi ei ole piisavad, et kindlustada tõhus, edukas ja jätkusuutlik innovatsiooni dünaamika[34][35]. Otse vastupidi, liiga palju otsesekkumist riigi poolt võib viia moonutatud turu signaalideni ja raisatud majandusressurssideni[36], samuti võib see tekitada keerulisi probleeme ettevõtetele ja ettevõtjatele[23] .

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. ↑ 1,0 1,1 1,2 1,3 Adner, R., 2006. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harv. Bus. Rev. 84 (4), 98–107.
  2. ↑ 2,0 2,1 Nambisan, S., Sawhney, M., 2011. Orchestration processes in network-centric innovation: evidence from the field. Acad. Manag. Perspect. 25 (3), 40–57.
  3. ↑ 3,0 3,1 Adner, R., 2012. The Wide Lens: A New Strategy for Innovation. Portfolio/Penguin, New York
  4. ↑ Podoynitsyna, K., Song, M., van der Bij, H., Weggeman, M.C.D.P., 2013. Improving new technology venture performance under direct and indirect network externality conditions. J. Bus. Ventur. 28 (2), 195–210
  5. ↑ M. G. Russell, K. Still, J. Huhtamäki, C. Yu, and N. Rubens, ‘Transforming Innovation Ecosystems through Shared Vision and Network Orchestration’, in Proceedings of Triple Helix IX International Conference: “Silicon Valley: Global Model or Unique Anomaly?", 11-14 July 2011, Stanford, California, USA, Stanford, California, USA, 2011.
  6. ↑ Koenig, G. (2012). Business Ecosystems Revisited. Management, 15(2)
  7. ↑ Clarysse, B., Wright, M., Bruneel, J., Mahajan, A., 2014. Creating value in ecosystems: crossing the chasm between knowledge and business ecosystems. Res. Policy 43 (7), 1164–1176.
  8. ↑ Kapoor, R., Furr, N.R., 2015. Complementarities and competition: unpacking the drivers of entrants' technology choices in the solar photovoltaic industry. Strateg. Manag. J. 36 (3), 416–436.
  9. ↑ 9,0 9,1 Adner, R., 2017. Ecosystem as structure: an actionable construct for strategy. J. Manag. 43 (1), 39–58
  10. ↑ Gulati, R., Puranam, P., Tushman, M.L., 2012. Meta-organization design: rethinking design in interorganizational and community contexts. Strateg. Manag. J. 33 (6), 571–586.
  11. ↑ 11,0 11,1 Ron Adner, 2017, Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy, Journal of Management Vol. 43 No. 1, January 2017 39– 58
  12. ↑ Jacobides, M. G., Knudsen, T., & Augier, M. (2006). Benefiting from innovation: Value creation, value appropriation and the role of industry architectures. Research policy, 35(8), 1200-1221.
  13. ↑ Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. 1996. Co-opetition. New York, NY: Crown Business.
  14. ↑ Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. 2016. Platform revolution. New York, NY: Norton and Co.
  15. ↑ Adner, R. 2013. The wide lens: What successful innovators see that others miss. New York, NY: Penguin/Portfolio.
  16. ↑ Adner, R., & Kapoor, R. 2010. Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations. Strategic Management Journal, 31: 306-333.
  17. ↑ 17,0 17,1 17,2 Osterwalder, Tendayi Viki, Yves Pigneur, 2019, Why Your Organization Needs an Innovation Ecosystem, Alexander Harvard Business Review
  18. ↑ 18,0 18,1 LH. Lynn, R. Kishida, Changing paradigms for Japanese tehnology policy: SMEs, univeristies, and biotehnology, Asian Bus. Manag. 3 (2004) 459-478.
  19. ↑ B. Goldfarb, M.Henrekson, Bottom-up versus top-down policies towards the commercialization of university intellectual property, Res. Pol. 32 (2003) 639-658.
  20. ↑ C. Pauwels, B.Clarysse, M.Wright, J. Van Hove, Undserstanding a new generation incubation model: the accelerator, Tehnovation 50-51 (2016) 13-24
  21. ↑ I.P. Mahmood, C. Rufin, Government's dilemma: the role of government in imitation and innovation. Acad. Manag. Rev., 30 (2005), pp. 338-360
  22. ↑ S. Casper, Institutional frameworks and public policy towards biotechnology: can Asia learn from Europe? Asian Bus. Manag., 8 (2009), pp. 363-394
  23. ↑ 23,0 23,1 23,2 23,3 23,4 Sunny LiSun a, Yanli Zhang b, Yuhua Cao c, Jielin Dong d, John Cantwell e, Enriching innovation ecosystems: The role of government in a university science park, Global Transitions, Volume 1, 2019, Pages 104-119
  24. ↑ S. Opper, V. Nee, Network effects, cooperation and entrepreneurial innovation in China, Asian Bus. Manag., 14 (2015), pp. 283-302
  25. ↑ S.L. Sun, X. Yang, W. Li, Variance-enhancing corporate entrepreneurship under deregulation: an option portfolio approach, Asia Pac. J. Manag., 31 (2014), pp. 733-761
  26. ↑ G. Maruyama, C.S. Ryan, Research Methods in Social Relations (eighth ed.), John Wiley & Sons, Oxford, UK (2014)
  27. ↑ E. Albuquerque, W. Suzigan, G. Kruss, K. Lee, Developing National Systems of Innovation: University–Industry Interactions in the Global South, Edward Elgar Publishing (2015)
  28. ↑ V.D. Bush, G.M. Rose, F. Gilbert, T.N. Ingram, Managing culturally diverse buyer-seller relationships: the role of intercultural disposition and adaptive selling in developing intercultural communication competence, J. Acad. Mark. Sci., 29 (2001), pp. 391-404
  29. ↑ M. Perkmann, et al.Academic engagement and commercialisation: a review of the literature on university–industry relations, Res. Pol., 42 (2013), pp. 423-442
  30. ↑ J. Dong, The “born global” entrepreneurship in China—case studies of the high-tech start-ups established by the“1000 plan” diaspora entrepreneurs, China Soft Sci., 3 (2013), pp. 26-38
  31. ↑ M. Delgado, M.E. Porter, S. Stern, Clusters, convergence, and economic performance, Res. Pol., 43 (2014), pp. 1785-1799
  32. ↑ A. Marshall, Principles of Economics, Macmillan, London (1890)
  33. ↑ 33,0 33,1 M.E. Porter, Cluster and the new economics of competition, Harv. Bus. Rev., 6 (1998), pp. 77-90
  34. ↑ J. Chen, Innovation management and its future, Technol. Econ., 32 (2013), pp. 1-9
  35. ↑ H. Etzkowitz, L. LeydesdorffThe dynamics of innovation: from National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–government relations, Res. Pol., 29 (2000), pp. 109-123
  36. ↑ S.C. Michael, J.A. PearceThe need for innovation as a rationale for government involvement in entrepreneurship, Entrep. Reg. Dev., 21 (2009), pp. 285-302
Pärit leheküljelt "https://et.wikipedia.org/w/index.php?title=Innovatsiooni_ökosüsteem&oldid=5779695"