Tegevuspõhine kuluarvestus

Tegevuspõhine kuluarvestus, ka toimingupõhine kuluarvestus (ingl.k. activity based costing; ABC) on kuluarvestuse metoodika, mis võimaldab jaotada ressursside tarbimisest tekkinud kulusid suhteliselt täpselt toodetele ja teenustele ning arvutada piisava täpsusega toodete ja teenuste omahinda. Kulusid jaotatakse põhjuslike seoste alusel ning neid põhjuslikke seoseid on võimalik iseloomustada arvuliste näitajate (nt suhtarvude, koefitsientide) kaudu. Tehakse kindlaks, millised toimingud kulusid tekitasid ja mil määral kulusid tekitati. Tegevuspõhise kuluarvestusmeetodi kasutamisel on võimalik arvutada toodete ja teenuste omahindasid suhteliselt suure täpsusega. ^[1]

ABC kuluarvestuse läbimõeldud rakendamine ja tulemuste interpreteerimine aitab vastata logistika juhtimise seisukohalt neljale küsimusele: ^[1]

milliseid ettevõtte ressursse kasutatakse logistikatoimingutes?
kui suured on logistikatoimingute kulud ettevõttes?
miks on neid logistikatoiminguid ettevõttel vaja teostada?
millist osa logistikatoimingutest teostatakse klientide, tarnijate, erinevate toodete ja teenuste lõikes?

Ajalugu

Enne tegevuspõhist kuluarvestust olid kasutusel ettevõtetes traditsioonilised kuluarvestusmeetodid, milles suur osakaal oli otsekuludel ja vähetähtsad kaudkulud lisati protsendina juurde. Ent olukorras kus tooted muutusid järjest paindlikumaks, tootearendus kiirenes ja standardseid tooteid jäi järjest vähemaks, jäid senised arvestussüsteemid liiga üldiseks ja ebatäpseks.^[2]

Tegevuspõhine kuluarvestus põhineb olemuselt George Staubuse tegevuskulude ja sisendi-väljundi arvestusel. Tegevuspõhise kuluarvestuse kontseptsioonid töötati välja 1970. ja 1980. aastatel Ameerika Ühendriikide tootmissektoris. Advanced Management-Internationali konsortsium (praegune nimetus CAM) tegeles sel ajal algelise tegevuspõhise kuluarvestuse põhimõtete uurimise ja vormistamisega ning nende väljatöötatud süsteem on see, mida tänapäeval tuntakse tegevuspõhise kuluarvestuse nime all. ^[2] Tegevuspõhine kuluarvestus sai esimest korda selge määratluse Robert S. Kaplani ja W. Brunsi 1987. aastal ilmunud raamatus Accounting and Management: A Field Study Perspective ^[3].

Hiljem selgitas tegevuspõhist kuluarvestust Peter F. Drucker oma 1999. aastal ilmunud raamatus „Management Challenges of the 21st Century”^[4]. Drucker toob välja, et traditsiooniline kuluarvestus keskendub sellele, mis maksab millegi tegemine, samas kui tegevuspõhises kuluarvestuses kajastatakse ka tegemata jätmise kulud. Kokkuvõttes leiab ta, et tegevuspõhine kuluarvestus registreerib ka need kulud, mida traditsiooniline kuluarvestus arvestada ei suuda.

Rakendamine

Tegevuspõhist kuluarvestust kasutatakse enamasti töötlevas tööstuses, kuna see suurendab kuluandmete usaldusväärsust. Samuti võimaldab see kuluarvestusmeetod kulusid paremini mõista ning ettevõtetel sobivamat hinnastrateegiat kujundada. Tänapäeval tuuakse välja järgmised põhiküsimused, millele tegevuspõhine kuluarvestussüsteem peaks vastuse andma^[5]:

Milliseid organisatsiooni ressursse kasutatakse milliste tegevuste tegemiseks?
Kui kulukas on tegevuste teostamine organisatsioonis?
Milleks on ettevõttel vaja neid tegevusi teha?
Kui suur osa igast tegevusest on vajalik organisatsiooni toodetele, teenustele ja klientidele?

Tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi arendamisel tuleb läbida neli järjestikust etappi: ^[5]

tegevuste määratlemine;
iga tegevuse kulude kindlaks tegemine;
organisatsiooni toodete, teenuste ja klientide määratlemine;
tegevuste kulukäiturite valik ning toodete, teenuste ja klientidega seostamine.

Tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi loomist kirjeldavad järgmised etapid.

Esimene etapp

Tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi arendamise esimeses etapis määratakse tegevused, mida teevad organisatsioonis kaudsed ja tugiressursid. Selle tegevuse tulemusena valmib tegevuste nimistu, kus on defineeritud kõik tegevused, mida tootmisüksus teeb. Tavaliselt tuuakse välja keskmiselt 20–30 tegevust. Sellise hulga tegevuste saavutamiseks ignoreeritakse tegevuste määramisel selliseid tegevusi, mis hõlmavad vähem kui 5% ajast või tootmisvõimsusest. ^[5]

Teine etapp

Tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi arendamise teises etapis tehakse kindlaks, kui palju ressursse kulutab organisatsioon iga tegevuse peale. Paljud ressursid on selgelt seotud vaid ühe tegevusega, kuid teised võivad kaudselt olla seotud mitme erineva kulukeskusega. ABC süsteemid kasutavad selleks ressursi kulukäitureid ^[5]. Ressursi kulukäitur on mõõdik, mille abil seostatakse ressursside kulud vastavate tegevustega ning jaotatakse erinevate ressursside kulud tegevuste vahel ^[6]. Kulukäiturite valimisel kasutatakse tihti kas töötajate hulgas läbi viidavat uuringut, otseseid mõõtmise tulemusi või hinnatakse protsentuaalselt ressursside hulka, mida nimistus olev tegevus vajab ^[5].

Kolmas etapp

Tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi arendamise kolmandas etapis määratletakse organisatsiooni tooted, teenused ja kliendid. Ettevõte vajab tegevusi, et luua ja tarnida tooteid ja teenuseid oma klientidele ja nende määramine on lihtne ent oluline etapp.^[5]

Neljas etapp

Neljandaks etapiks tegevuspõhise kuluarvestussüsteemi arendamisel on tegevuste kulukäiturite valik, mis võimaldaksid seostada tegevuste kulud organisatsiooni toodete, teenuste ja klientidega ^[5]. Tegevuse kulukäitur mõõdab, kui palju tegevusi seoses kuluobjektiga tehakse. Kogukulumi ja tegevuste arvu põhjal leitakse tegevuse kulukogumi kulukäituri määr, mis selgub, kui jagada tegevuse kulukogumi kulu jagatud tegevuste arvuga. See näitab vastava tegevuse kulu ühe tegevuse kohta ehk kui palju maksab üks tegevus. Selleks, et leida vastava kuluobjekti kulude suurus, tuleb kulukäituri määr korrutada kuluobjekti poolt kasutatud tegevuste arvuga. ^[6]

Kasu

Tegevuspõhise kuluarvestuse eelised traditsioonilise kuluarvestuse ees on järgmised: ^[7]

annab parema ülevaate organisatsiooni protsessidest ja tegevustest;
sobib paremini tänapäeva keerukatesse tootmisettevõtetesse;
seostab paremini organisatsiooni ressursid väljunditega;
võimaldab muuta nähtavaks kulude tekkepõhjused;
toob informatiivselt välja tegevuste mõju kulude kujunemisele;
võimaldab täpsemat kulude mõõtmist;
aitab vastu võtta hinnakujunduse ja teenuste eemaldamisega seotud otsuseid;
loob eeldused kulusid põhjustavate tegevuste juhtimiseks;
võimaldab juhtidel teha lihtsamalt läbi mõeldud otsuseid.

Puudused

Tegevuspõhise kuluarvestuse suurimateks puudusteks võivad olla ^[5]^[6]:

keerukas rakendada;
vajadus täiendava info ja mõõtmissüsteemide järele;
arvestussüsteemi juurutamise rahaline ja ajaline kulukus, tulenevalt informatsiooni salvestamisest, töötlemisest ja esitamisest;
vajadus informatsiooni iga kuu uuendada, et hoida süsteem pidevalt täpne ja keskkonnaga vastavuses;
tulemus ei pruugi oluliselt erineda ja tõhusam olla traditsioonilisest meetodist;
küsitlemisel saadud hinnangud ajajaotusele on subjektiivsed ja infoandjad saavad vajadusel seda moonutada endale sobivamas suunas;
tegevuspõhise kuluarvestuse juurutamine võib tekitada vastumeelsust ettevõtte töötajates, kes ei soovi muutusi jõu struktuuris või kardavad ebaefektiivsuse väljatulekut.

Viited

↑ ^1,0 ^1,1 Logistikasõnastik. Seilecs. 2021. ISBN 9789916960066.
↑ ^2,0 ^2,1 Staubus, George J.(1971). Activity Costing and Input-Output Accounting (Richard D. Irwin, Inc., 1971).
↑ Kaplan, R. S., Bruns, W. (1987). Accounting and Management: A Field Study Perspective. Harvard Business School Press.
↑ Drucker Peter F. (1999). Management Challenges of the 21st Century. New York: Harper Business
↑ ^5,0 ^5,1 ^5,2 ^5,3 ^5,4 ^5,5 ^5,6 ^5,7 Kaplan, R. S., Cooper, R. (2002). Kulu ja tulemus: kuidas integreeritud kulusüsteemidega suurendada kasumlikkust ja tulemust. Tartu: Fontese Kirjastus
↑ ^6,0 ^6,1 ^6,2 Karu, S. (2008). Kulude juhtimine ja arvestus tulemuslikkusele suunatud organisatsioonis. Tartu: Rafiko kirjastus
↑ Käsiraamat: strateegiline planeerimine ja finantsjuhtimine.(2020, oktoober 22). Rahandusministeerium. https://www.rahandusministeerium.ee/et/moisted

[:0-1] 1,0 ^1,1 Logistikasõnastik. Seilecs. 2021. ISBN 9789916960066.

[staubus-2] 2,0 ^2,1 Staubus, George J.(1971). Activity Costing and Input-Output Accounting (Richard D. Irwin, Inc., 1971).

[3] Kaplan, R. S., Bruns, W. (1987). Accounting and Management: A Field Study Perspective. Harvard Business School Press.

[4] Drucker Peter F. (1999). Management Challenges of the 21st Century. New York: Harper Business

[kaplan2002-5] 5,0 ^5,1 ^5,2 ^5,3 ^5,4 ^5,5 ^5,6 ^5,7 Kaplan, R. S., Cooper, R. (2002). Kulu ja tulemus: kuidas integreeritud kulusüsteemidega suurendada kasumlikkust ja tulemust. Tartu: Fontese Kirjastus

[karu-6] 6,0 ^6,1 ^6,2 Karu, S. (2008). Kulude juhtimine ja arvestus tulemuslikkusele suunatud organisatsioonis. Tartu: Rafiko kirjastus

[käsi-7] Käsiraamat: strateegiline planeerimine ja finantsjuhtimine.(2020, oktoober 22). Rahandusministeerium. https://www.rahandusministeerium.ee/et/moisted

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]