Saavutatud väärtuse analüüs

Allikas: Vikipeedia
Jump to navigation Jump to search

Saavutatud väärtuse analüüs (EVA) on kvantitatiivne projektijuhtimise meetod, mille abil saab projekti edenemist igal ajahetkel objektiivselt mõõta.[1] [2]

Saavutatud väärtuse süsteemid on ühed kasulikumad ja tähendusrikkamad tööriistad projektide kulu, ajagraafiku ja edenemise kirjeldamiseks ja analüüsimiseks.[3] EVA võimaldab projektijuhil mõõta projekti edenemist sisulisemalt kui on kirjas kulude ja ajagraafiku raportites. Saavutatud väärtuse mõõdik võimaldab arvutada indekseid, mis annavad informatsiooni, kuidas projekt edeneb võrreldes algsete plaanidega. Tulevikku vaatavalt saab neid indekseid kasutada projekti kogukulu ja lõpetamise kuupäeva hindamiseks.[3] [4]

Kasutusel on kaks terminit – saavutatud väärtuse analüüs (earned value analysis, EVA) ja saavutatud väärtuse haldamine (earned value management, EVM). Täpsuse huvides peaks neid eristama, kuid praktikas kasutatakse neid tihti vaheldumisi. Neist EVA on määratletud kui kvantitatiivne projektijuhtimise tehnika projekti edenemise hindamiseks ja lõpptulemuste ennustamiseks, mis põhineb edenemise ja plaanitud eelarve võrdlemisel plaanitud tööde ja tegelike kuludega. EVM on aga projektijuhtimise metoodika projekti edenemise objektiivseks mõõtmiseks kasutades projekti WBS-s integreeritud ajakava ja eelarvet.[1]

EVM rakendamise kolm peamist väärtust on: (1) projekti edu või läbikukkumise ennustamine piisavalt vara, et seda oleks võimalik mõjutada; (2) lihtsam aruandlus; (3) võimalus prognoosida rahavajadust.[5] USA kaitseministeeriumis ja erasektoris on tunnustatud arusaamine, et lisakulutuste vältimiseks tuleb probleemi teadvustada enne kui projektist on valmis 15%.[6]

Probleemi näide[muuda | muuda lähteteksti]

EVM eesmärki saab kõige paremini selgitada näite varal. Oletagem et tegemist on kinnisvara projektiga, mille eelarveks on 300 000 €. Projekti kestvuseks on määratud 5 kuud. Teise kuu lõpus kohtub projektijuht investoriga, kes tahab ülevaadet, kuidas projekt edeneb. Teise kuu lõpuks on kulunud 150 000 €.

Projekti ülevaade:

  • Eelarve: 300 000 €
  • Ajakulu: 5 kuud

Hetkeolukord:

  • Tegelik kulu: 150 000 €
  • Ajakulu: 2 kuud

Nende andmete põhjal saaks teha erinevaid järeldusi. Esiteks võib eeldada, et kulud peaksid kuude vahel ühtlaselt jagunema (60 000 € kuus) ja teise kuu lõpuks oleks pidanud kuluma 120 000 €. Seega võib see tähendada, et projekti kulud ületavad eelarvet. Teisest küljest võib see tähendada ka seda, et projekt on graafikust ees. Pool eelarvet on kulunud, kuid 60% eeldavat aega on veel ees. Oleks pidanud täide viima 120 000 € eest töid, kuid kulunud on 150 000 €. Kumbagi järeldust ei ole võimalik kinnitada ilma lisainformatsioonita. On vaja teada täideviidud tööde väärtust. Teades täideviidud tööde väärtust, teab projektijuht, kas projekt ületab eelarvet, kas see on graafikust ees või hoopis täpselt graafikus.[7] 

Saavutatud väärtuse analüüsi algus[muuda | muuda lähteteksti]

EVM arenes 1950.–1960. aastatel USA kaitseministeeriumis, sest militaarsed projektid muutusid keeruliseks ja raskesti hallatavaks. EVM-st sai tööriist, mis sobis hästi väga keeruliste projektide kulude ja edenemise jälgimiseks.[7]

1967. aastal avaldas USA kaitseministeerium C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) nõuded, milles oli toodud 35 kriteeriumit pakkuja juhtimissüsteemile. Saavutatud väärtus oli üks mitmest nendest kriteeriumites kasutatud tehnikatest. 1995. aastal hakkas NDIA (National Defense Industrial Association) nõudeid ümber kirjutama, et teha need sobivamaks eraettevõtluses kasutamiseks. Tulemuseks oli ANSI/EIA-748 (American National Standard Institute – Electronic Industries Association) standard, mis anti välja 1998. aasta juunis. ANSI/EIA-748 standard koosneb 32 kriteeriumist, mis on jagatud 5 gruppi.[1] 

Mõisted ja valemid[muuda | muuda lähteteksti]

EVA infoallikad[muuda | muuda lähteteksti]

Saavutatud väärtuse analüüsil kasutatakse kolme põhilist infoallikat projekti kohta: plaanitav väärtus, tegelik kulu ja saavutatud väärtus.[1][4]

  • Plaanitud väärtus (PV) on eelarvesse pandud kogukulu plaanitavate tööde eest. Kasutatakse ka lühendit BCWS (budgeted cost of work scheduled).

Vastab küsimusele: kui palju tööd tuleb teha?

  • Tegelik kulu (AC) on raha, mis on siiani kulunud tööde tegemiseks. Kasutatakse ka lühendit ACWP (actual cost of work performed).

Vastab küsimusele: kui palju raha tehtud tööle kulus?

  • Saavutatud väärtus (EV) on protsent kogueelarvest, mis on antud ajahetkel täide viidud. Kasutatakse ka lühendit BCWP (budgeted cost of work performed). EV arvutamiseks korrutatakse kogueelarve selleks hetkeks valmisoleva kogutöö protsendiga.

Vastab küsimusele: kui palju tööd on tehtud? 

Näiteks kui tööks on paigaldada laborisse 10 uut masinat ja 8 neist on paigaldatud, on kogutööst valmis 80%. Kui kogueelarve on 100 000 €, siis on saavutatud väärtus antud hetkel 80 000 € (0,8 x 100 000).

Valemid[muuda | muuda lähteteksti]

Põhilised arvutused, mis annavad informatsiooni projekti edenemise kohta:[1][7]

  • Kulu lahknevus (cost variance):

CV = EV – AC

  • Ajagraafiku lahknevus (schedule variance):

SV = EV – PV

  • Kuluindeks (cost performance index):

CPI = EV/AC

  • Ajagraafiku indeks (schedule performance index):

SPI = EV/PV

CV on erinevus saavutatud väärtuse ja tegelike kulude vahel. Kui CV on negatiivne, ületab projekt eelarvet, ja kui CV on positiivne, on eelarves ülejääk.

SV näitab erinevust tegemata ja tehtud tööde vahel. SV ei kajasta tööde järjekorda, tööde tähtsust, kriitilise tee hinnanguid, probleemi põhjust, ajalisi ega rahalisi ressursse, mis kuluvad probleemi lahendamisele. Kui SV on negatiivne, on projekt graafikust maas, ja kui SV on positiivne, on projekt graafikust ees.

CPI defineeritakse kui projekti kuluefektiivsuse mõõdik. See on saavutatud väärtuse ja tegelike kulude suhe. CPI alla ühe ja negatiivne CV viitavad, et projekti eelarveline edenemine ei vasta plaanitule.

SPI defineeritakse kui projekti ajaefektiivsuse mõõdik. See on saavutatud väärtuse ja planeeritud väärtuse suhe. SPI üle ühe ja positiivne SV näitab, et tehtud on rohkem tööd kui plaanitud. SPI > 1 ei pruugi tähendada, et projekt on graafikust ees. Selleks, et teada saada, kas projekt on graafikus, tuleb võrrelda seda kriitilise teega (critical path).[1][4][7]

Hinnangud projekti lõpuleviimisele[muuda | muuda lähteteksti]

Projekti tuleviku ennustamiseks tuleb kindlaks teha, millal projekt lõpule viiakse ja kui palju selleks raha kulub.

  • Eelarve projekti lõpetamisel – BAC (budget at completion)

See on projekti skoobi jaoks eraldatud kogueelarve. Projekti BAC peab võrduma projekti planeeritud väärtusega (PV). Juhul kui need võrdsed ei ole, on saavutatud väärtuse arvutused ja analüüs ebatäpne.

Vastab küsimusele: kui palju on eelarves raha kogu töö ära tegemiseks?

  • Eeldatavad tegelikud kulud projekti lõpetamisel – EAC (estimate at completion)

See on praeguste tegelike kulude ja objektiivselt hinnatud projekti lõpuleviimiseks vajalike eeldatavate kulude summa. EAC arvutamise eesmärk on anda täpne hinnang projekti lõpuleviimiseks vajalikele kuludele. EAC arvutamiseks on mitmeid viise.

Levinud lihtsamad valemid:

EAC = AC + ETC

EAC = BAC/CPI

Vastab küsimusele: kui palju kogu töö ära tegemine eeldatavasti maksab?

  • Eeldatavad tulevased kulud – ETC (estimate to completion)

See näitaja ennustab tulevasi kulusid lähtudes senitehtud tööst. Kui CPI < 1, on oodata kõrgemat ETC väärtust, sest projekti eelnev edenemine ei vastanud planeeritule.

Valem: ETC = (BAC – EV)/CPI

  • Lõpetamise indeks – TCI (to complete index)

See näitaja annab nõuded edenemisele, mida tuleb täita, et projekt lõpetada algse eelarvega.

Valem: TCI = (BAC – EV)/(EAC – AC)

EAC on parim hinnang projekti lõpuleviimiseks vajalike kogukulude kohta. EAC on perioodiline hinnang projekti hetkeolukorrale, see arvutatakse tavaliselt igakuiselt või siis, kui projektis toimuvad suuremad muudatused.[4] [7]

Saavutatud väärtuse analüüsi rakendamine[muuda | muuda lähteteksti]

EVM rakendamisel on kõige olulisem süsteemi tulevastele kasutajatele selgeks teha, milleks seda vaja on. Projektijuhid, kes mingi nõude väärtusest aru ei saa, ei tee nõude rakendamisel täielikult koostööd.[5] Teaduslikult on uuritud EVM rakendamise mõju projektide edukusele ja leiti, et mida põhimõttelisemalt EVM rakendati, seda suurema tõenäosusega olid läbiviidud projektid edukad.[8]

Selleks et EVA oleks täpne, peab olema paigas korralik projektiplaan. Lisaks peaks kasutama tööde planeerimise abivahendit WBS (Work Breakdown Structure). WBS on tööde hierarhiline väiksemateks osadeks jagamine.[4]

EVA rakendamiseks tuleb järgida nelja sammu:[7]

  1. Tehke kindlaks, mis on oluline. Projekti alguses peab projektijuht aru saama, mis on kõige kriitilisemad tegurid edu saavutamiseks. Selleks tuleb vestelda kõikide osapooltega ja teha kindlaks, mis on projekti juures kõige olulisem.
  2. Määrake aruandluse ajakava. Mõelda tuleb nii ametliku (kõik huvirühmad ja osapooled) kui ka mitteametliku (meeskond) aruandluse ajakava peale.
  3. Kirjeldage rakendatavad tulemused. Enne tulemuste avalikustamist tuleb läbi mõelda, mida need tegelikult tähendavad. See analüüs peab viima rakendatavate tulemusteni. Kui kõik läheb planeeritult, tuleb lihtsalt samamoodi jätkata. Kui aga mõõdikud näitavad, et kuskil on probleem (CPI, SPI, CV või SV ei ole aktsepteeritavates vahemikes), tuleb leida selle põhjus. EV võimaldab leida probleemi asukoha, kuid ei paku lahendusi.
  4. Esitage aruanded koos asjakohase kontekstiga. Kontekst on eriti oluline siis, kui väärtused ei ole aktsepteeritavates vahemikes.

ANSI/EIA-748 standard[muuda | muuda lähteteksti]

ANSI/EIA-748 standard sisaldab 32 juhist, mis defineerivad nõuded pakkujale. Need nõuded on jagatud viide sektsiooni:[1]

  1. Organisatsioon (5 juhist)
  2. Planeerimine, ajagraafiku koostamine, eelarvestamine (10 juhist)
  3. Raamatupidamine (6 juhist)
  4. Analüüsi ja haldamise raportid (6 juhist)
  5. Ümbervaatamine ja andmete haldamine (5 juhist)

Need täismahus nõuded sobivad suurtele projektidele, kuid kipuvad lämmatama väiksemaid ja vähem keerulisi projekte kui need, mis tulevad ette valitsussektoris. Nendel juhtudel piisab kui rakendada ANSI/EIA-748 standardi 32 juhisest kümme (kriteeriumid 1, 2, 3, 6, 7, 8, 16, 22, 27, 28).[9]

Ajakeskne saavutatud väärtuse analüüs[muuda | muuda lähteteksti]

Traditsiooniliselt on põhiliseks jälgitavaks väärtuseks olnud projekti kulu. Mitmete kommertsiaalsete projektide puhul on aeg tihti kulust olulisem (nt uue toote turule toomise kiirus). Nii nagu kulukeskne süsteem, toetub ka ajakeskne süsteem WBS-s sisalduvale informatsioonile, projekti ülesannetele ja ajagraafikule. Iga ülesanne on seotud kindla tulemiga WBS-is ja selle täitmiseks peab ülesande alustama ja lõpetama. Jälgitakse, kas ülesannete täitmist alustatakse õigel ajal ja kas ülesanded lõpetatakse õigel ajal. Ajakeskses süsteemis on alles kulukeskse süsteemi kõige olulisemad omadused: fookus täideviimisel, edenemise mõõtmine plaani suhtes, eeldused projekti lõpetamise kohta.[10] [3] Tulemuste ennustamise osas on ajakeskne süsteem võrreldes kulukesksega limiteeritum, sest EV arvutamisel ei ole kulusid kasutatud ja seega ei ole kasutatud kogu potentsiaalselt kättesaadavat informatsiooni.[3]

Kasulikkus ettevõttele ja kliendile[muuda | muuda lähteteksti]

EV aitab äripartnerite vahel usaldust luua, sest pakub läbipaistva ja informatiivse viisi tulemuste edastamiseks. EVM loob aluse konstruktiivseks dialoogiks.[7]

Saavutatud väärtuse haldamise süsteem:[5]

  • Parandab plaanimise protsessi
  • Annab selge ülevaate töö skoobist
  • Annab selge vastutuse töö teostajatele
  • Integreerib tehnilised, ajagraafiku- ja kulunäitajad
  • Annab kiiresti märku tekkivatest probleemidest
  • Identifitseerib probleemsed valdkonnad
  • Võimaldab täpsemalt raporteerida kulude ja ajagraafiku mõju probleemidele
  • Parandab võimet hinnata ja integreerida tehnilisi, ajagraafiku-, kulu- ja riskitegureid
  • Pakub järjepidevat ja selget infovahetust projekti edenemise kohta kõikidel juhtimistasanditel
  • Parandab projekti nähtavust ja osalejate vastutustunnet

Piirangud[muuda | muuda lähteteksti]

  1. Saavutatud väärtuse analüüs ei anna juhiseid, kuidas probleeme lahendada. Saavutatud väärtuse näitajad on indikatsiooniks, et midagi on valesti, ning võimaldavad leida probleemse koha, kuid ei ütle, mida tuleks selle parandamiseks teha.
  2. Saavutatud väärtuse andmeid saab manipuleerida, et mitte näidata projekti elluviimisel tekkinud probleeme. Sellise ohu ennetamiseks tuleb töökeskkonnas rõhutada, et probleemidest tuleb võimalikult kiiresti rääkida, et oleks võimalik neid lahendama asuda. Töötajad peaksid tundma ennast kindlalt ka halbade uudiste edastamisel.
  3. Saavutatud väärtuse analüüs põhineb täpsetel andmetel. Sisendandmed peavad olema täpsed ja asjakohased. Kui valemites kasutatavad andmed ei peegelda reaalsust, viivad saadud tulemused valede järeldusteni.
  4. Kvaliteet ei ole otseselt saavutatud väärtuse mõõdikute osa. Seega peab lisaks saavutatud väärtuse analüüsile olema olemas ka sobilik kvaliteediplaan kvaliteedi kontrollimiseks.[7]

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 Lukas, J. A. (2012). How to make earned value work on your project. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  2. Scott W. Cullen.. "Earned Value Analysis". 2016.
  3. 3,0 3,1 3,2 3,3 Goodpasture, J. C. (2000). Everything you wanted to know about time-centric earned value. PM Network, 14(1), 51–54.
  4. 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 Reichel, C. W. (2006). Earned value management systems (EVMS): "you too can do earned value management" Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  5. 5,0 5,1 5,2 Fostel, C. (2011). The value of earned value management. Paper presented at PMI® Global Congress 2011—North America, Dallas, TX. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  6. Pisano, N.D.. "Technical Performance Measurement, Earned Value, and Risk Management: An Integrated Diagnostic Tool for Program Management.". Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium., 1999.
  7. 7,0 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5 7,6 7,7 Griffin, J. A. (2013). The value earned with earned value. Paper presented at PMI® Global Congress 2013—North America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  8. Marshall, R.A.. "The Contribution of Earned Value Management to Project Success on Contracted Efforts". Journal of Contract Management, 2007.
  9. Fleming, Q. W. & Koppelman, J. M. (2001). Earned value for the masses: a practical approach. PM Network, 15(7), 28–32.
  10. Sumara, J., Goodpasture, J.. "Earned Value—The Next Generation—A Practical Application for Commercial Projects". PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 28th Annual Seminars & Symposium Chicago, Illinois, 1997.