Tasakaalus tulemuskaart

Allikas: Vikipeedia

Tasakaalus tulemuskaart on strateegiline planeerimis- ja juhtimissüsteem, mida kasutatakse laialdaselt ettevõtluses, tööstuses, valitsuses ja mittetulunduslikes organisatsioonides kogu maailmas, selleks et kohandada äritegevust organisatsiooni visiooni ja strateegiaga, parandada sise- ja väliskommunikatsiooni ning jälgida organisatsiooni tegevust strateegiliste eesmärkide saavutamise vältel. Antud süsteem pakub raamistikku, mis ei paku ainult tulemuste mõõtmisi, vaid aitab planeerijatel kindlaks määrata, mida tuleks teha ja mõõta, ning seeläbi võimaldab juhtidel strateegiaid edukamalt täita.[1]

Tasakaalus tulemuskaardi strateegia põhineb neljal erineval, kuid integreeritud perspektiivil[2]:

  • Kliendi perspektiiv – mõõdab kliendi rahulolu ja tema jõudluse nõudeid.
  • Finantsiline perspektiiv – jälgib finantsnõudeid ja -jõudlust.
  • Sisemise äriprotsessi perspektiiv – mõõdab kliendi nõuetele vastavaid toote või teenuse standardite nõudeid ja meetmeid.
  • Teadmiste, hariduse ja kasvu perspektiiv – fokuseerub sellele, kuidas organisatsioon harib ja treenib oma töötajaid, kuidas saadakse teadmisi ning kuidas neid kasutatakse selleks, et säilitada konkurentsieelis turgudel.

Selleks, et organisatsioon oleks tasakaalustatud, peab see toetuma kõigile neljale perspektiivile. Need neli elementi peavad olema mõõdetud, analüüsitud ja täiustatud üheskoos. Sellisel juhul on võimalik organisatsioonil edukalt toimida ja areneda, kuid peab siiski arvestama seda, et antud nelja perspektiivi kõrval peab olema organisatsioonil paika pandud strateegiad, eesmärgid ja taktikad, et need eeltoodud neli elementi õigesti toimida saaksid.[2]

Tasakaalus tulemuskaardi kasutamiseks on vaja läbida eelnevalt teatud protsessid, mis koosnevad mitmest etapist, kus kõige tähtsamaks peetakse organisatsiooni missiooni loomist. Missioonist saavad alguse kõik järgnevad tegevused. Kui missioon on paika pandud, siis järgneb põhiväärtuste paika panemine. Järgmiseks etapiks on visiooni loomine ehk milleni tahetakse jõuda ning millisena kujutatakse ette organisatsiooni tulevikus. Järgnevalt pannakse paika strateegia, mis on tihedalt seotud organisatsiooni missiooniga ning lõpuks kasutatakse tasakaalus tulemuskaarti, et transleerida organisatsioonis paika pandud strateegia mõõdetavateks eesmärkideks.[3]

Kasutus ja populaarsus[muuda | muuda lähteteksti]

Tänapäeval peetakse tasakaalus tulemuskaarti üheks põhiliseks komponendiks ettevõtete strateegiate juhtimissüsteemis.[4] 2017. aastal läbi viidud uuringute kohaselt on tasakaalus tulemuskaart kuuendal positsioonil kõige levinumate juhtimisvahendite seas maailmas ning kolmandal positsioonil Euroopas. Tasakaalus tulemuskaardi kasutuse määr on näiteks Põhja-Ameerikas 39% ja Euroopas 44%.[5]Tasakaalus tulemuskaart on laialdaselt kasutuses äris ja tööstuses, valitsusasutustes ja mittetulundusorganisatsioonides.[6]

Organisatsioonid kasutavad tasakaalus tulemuskaarti järgmisteks tegevusteks[6]:

  • arutada selle üle, mida nad püüavad saavutada (visioon);
  • igapäeva töö koostamiseks toetudes kasutatavale strateegiale;
  • projektide, toodete ja teenuste prioriseerimiseks;
  • strateegiliste eesmärkide saavutamis edusammude mõõtmiseks ja jälgimiseks.

Antud tulemuskaarti kasutatakse laialdaselt organisatsioonides, kus on huvikeskmes klient ning tema ootused ja väärtused, kuna seeläbi saavad taolised organisatsioonid luua oma väärtust investeerides klientidesse, personali, tarnijatesse, protsessidesse, tehnoloogiasse ja innovatsiooni.[7]Eestis rakendavad tasakaalus tulemuskaarti avalikus sektoris näiteks Eesti Sisekaitseakadeemia, Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus, Eesti Haigekassa jmt.[3]

Ajalugu[muuda | muuda lähteteksti]

Organisatsioonilise tegevuse tulemuslikkuse mõõtmiseks mõeldud tasakaalus tulemuskaardi töötasid välja Robert Kaplan ja David Norton ning seda tutvustati esmakordselt 1992. aastal Harvard Business Review ajakirjas artikliga „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“. Nende raamat “The Balanced Scorecard”, mis ilmus 1996. aastal, põhines nende endi tehtud uuringue "Measuring Performance in the Organization of the Future", milles jõuti järeldusele, et olemasolevad jõudluse mõõtmise lähenemisviisid põhinevad ainult kitsastel finantsmõõdikutel, mis on juba vananenud ning takistavad organisatsioonide võimalust luua ja demonstreerida nende tõelist väärtust.[8] Kaplani ja Nortoni välja antud raamat on tõlgitud 24 keelde ning aastal 2003 ilmus nende raamat ka eesti keeles.[9]

Vajadus tasakaalus tulemuskaardi järele oli põhjendatud sellega, et ettevõtetes oli tekkinud vajadus keskenduda rohkem mittemateriaalsetele varadele, nagu näiteks kliendisuhetele, uuenduslike toodete ja teenuste ja paremale juhtimisele. Probleem seisnes selles, et organisatsioonid ei osanud mittemateriaalseid varasid hästi juhtida, kirjeldada ega mõõta. Kaplan ja Norton väitsid, et minevikku vaatavaid finantstulemusi tuleb tasakaalustada mittefinantsiliste mõõdikutega, sest see on vajalik tuleviku tulemuste prognoosimiseks, kuna enamus organisatsioone kipuvad pühenduma ainult lühiajaliste eesmärkide saavutamisele. Väärtust saab luua ainult sel juhul, kui mittemateriaalsed varad seotakse materiaalsete varadega ning organisatsioonid keskenduvad lühiajaliste eesmärkide kõrvalt ka piisavalt pikaajalistele eesmärkidele. Selleks, et kõike seda oleks võimalik teha strateegiliselt ning efektiivselt, oligi loodud tasakaalus tulemuskaart.[9]

Kriitika[muuda | muuda lähteteksti]

Kuna kõik meetodid ei ole alati kõige ning kõigi jaoks ideaalsed, on ka tasakaalus tulemuskaardil omad miinused ja kriitika. On olnud kaks põhilist kriitikat, kuid nendele on antud ka selgitavad vastused. Esimeseks kriitikaks oli asjaolu, et tasakaalus tulemuskardi juurutamine on keeruline ning väga kallis, mistõttu antud süsteemi väga palju lihtsustatakse. Samas saab väita, et antud väide kritiseerib rohkem kasutajaid kui tulemusjuhtimise süsteemi ennast. Kuna äri on keeruline, siis löövad läbi ainult need organisatsioonid, kes suudavad eritada olulist ebaolulisest ning süsteemi õigesti mõista. Strateegia selguse saavutamine on alati olnud mahukas ja keerukas protsess ning kui tasakaalus tulemuskaart suunabki organisatsioone põhjalikult probleemi lahendama, on see pigem hea, kui halb omadus.[10]

Teises kriitikas väidetakse seda, et tasakaalus tulemusjuhtimine ei sobi kiiresti muutuvate strateegiatega ettevõtetele. Antud väidet ei samuti lõplikult õigustatud, kuna tugeva ettevõtte strateegia valitseb ainult ettevõtte stabiilsuse ning püsivate valikute puhul. Kui ettevõtte muudab oma strateegiat liiga tihti ja kergekäeliselt, siis ei saa taoline ettevõtte edukas olla ka ilma tasakaalus tulemuskaardi kasutamiseta.[10]

Samuti on kriitikana välja toodud aspekt, et tasakaalus tulemuskaart keskendub väliskeskkonna faktorite hulgast ainult klientidele ja partneritele, kuid ei arvesta muid olulisi väliskeskkonna faktoreid mis on ka olulised ettevõtte edukusele.[10]

Lisaks väidetakse ka seda, et tasakaalus tulemuskaardil on piirangud kontseptsioonis kui ka praktikas, mida tõestatakse sellega, et paljud organisatsioonid mis võtsid antud tasakaalus tulemuskaardi kasutusele kogesid suuri probleeme ning eesmärkide saavutamisel kukkusid läbi. Tasakaalus tulemuskaardi eesmärgid ja mõõdikute definitsioonid ei arvesta organisatsioonile tähtsate huvirühmadega ning tasakaalus tulemuskaardi raames olevad neli kategooriat piiravad vaadet organisatsioonile. [10]

Viited[muuda | muuda lähteteksti]

  1. ↑ Narayanamma, P., L. & Lalitha K.(2016). Balanced Scorecard – The Learning & Growth Perspective. Aweshkar Research Journal, 21(2), 60.
  2. ↑ 2,0 2,1 Hannaberg, C., Economy, P & Buchman, R.(2007). Balanced Scorecard Strategy For Dummies. Retrieved from https://www.ebscohost.com/ebooks
  3. ↑ 3,0 3,1 Liblik. A. (2004). TASAKAALUS TULEMUSKAART AVALIKU SEKTORI INSTITUTSIOONI STRATEEGILISES JUHTIMISSÜSTEEMIS TARTU ÜLIKOOLI NÄITEL. (Dissertatsioon). Tartu Ülikool, Tartu.
  4. ↑ Yancy, A. A. (2017). WHO ADOPTS BALANCED SCORECARDS? AN EMPIRICAL STUDY. International Journal of Business, Accounting, & Finance, 11(2), 24–37. Retrieved from http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=0&sid=b703c94b-20f6-449d-a131-b41938456140%40sessionmgr4010
  5. ↑ Pietrzak, M. (2017). BALANCED SCORECARD AND MORGAN’S ORGANIZATIONAL METAPHORS. Research Papers of the Wroclaw University of Economics, 474, 107. doi:10.15611/pn.2017.474.10
  6. ↑ 6,0 6,1 Balanced Scorecard Institute. (2017). Balanced Scorecard Basics. Retrieved from http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard
  7. ↑ TLU. (n.d.). Tasakaalus tulemuskaart – mis see on?. Retrieved from https://www.tlu.ee/opmat/in/BSC_AL/tasakaalus_tulemuskaart__mis_see_on.html
  8. ↑ Pointer, D. D., Totten, M. K. & Orlikoff, J. E. (2005). The Balanced Scorecard: A Tool for Maximizing Board Performance. Trustee, 58(4),17–20. Retrieved from http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=0&sid=ab06584b-12b2-44bb-b8b7-73a57399d110%40sessionmgr4007
  9. ↑ 9,0 9,1 Raava, M. (n.d.). Tasakaalus tulemuskaart 20 aastat hiljem. Retrieved from http://prokons.ee/wp-content/uploads/2016/12/59-Tulemuskaart-L-Lood.pdf
  10. ↑ 10,0 10,1 10,2 10,3 Treimuth, V. (2016). TASAKAALUS TULEMUSKAARDI KOOSTAMINE LENNULIIKLUSTEENINDUSE AS-i NÄITEL[alaline kõdulink]. (Lõputöö). Tallinna Tehnikaülikooli Tallinna Kolledž, Tallinn.
Pärit leheküljelt "https://et.wikipedia.org/w/index.php?title=Tasakaalus_tulemuskaart&oldid=6498080"